martes, 25 de marzo de 2014

La estabilidad es inestable

La idea de que los sistemas económicos estables tienden a generar las semillas de la inestabilidad fue expuesta por Hyman Minsky en 1974. Estas semillas de inestabilidad son las que, posteriormente, desencadenarán las crisis económicas.  Hyman Minsky fue un economista brillante que realizó importantes aportaciones al conocimiento económico durante los años 60 y 70 del siglo XX. En sus escritos se comentan temas increíblemente actuales hoy en día, como la tendencia de los mercados al exceso y la relación entre la avaricia desenfrenada y la creación de burbujas económicas.

La idea de que la estabilidad tiene efectos secundarios negativos, por otra parte, es aplicable a casi todos los escenarios socio-económicos actuales. De hecho, las empresas que más han sufrido durante los complicados años recientes son aquellas en las que la estabilidad había llegado al extremo de convertirse en rigidez.



Minsky publicó sus ideas acerca de la desestabilización de los mercados de deuda estables en 1974. Según Minsky, los mercados de deuda evolucionan en tres fases.

En la primera fase (defensiva), los prestamistas y los deudores son cautos. Esto lleva a una situación en la que sólo obtienen préstamos aquellos deudores que tienen capacidad garantizada para devolver el préstamo y los intereses. Esta es la fase característica del fin de una crisis económica.

En la segunda fase (especulativa), los prestamistas empiezan a proporcionar créditos a deudores que sólo tienen capacidad garantizada para devolver los intereses. Esta segunda fase supone la entrada en el mercado de crédito de un gran volumen de deudores, muy superior a los pocos privilegiados que podían obtener un crédito en la fase defensiva. En el caso de los particulares tenemos que la mayor parte de los créditos hipotecarios se conceden en la segunda fase. En el caso de las empresas, en esta fase se potencia el apalancamiento y la aparición de “deuda perpetua”, que consiste en financiarse mediante la sustitución de los créditos cuya fecha de vencimiento se aproxima por nuevos créditos.

En la fase especulativa el mercado de deuda crece de forma espectacular. Los deudores pagan regularmente los intereses y esto convierte a la deuda en un activo valioso. La deuda en sí tiene valor y los acreedores comercian con ella, comprándola y vendiéndola como si fuera un producto más. Es muy llamativo que este mecanismo de transformación del pasivo en activo es consecuencia de la fase especulativa.

En la tercera fase (fase Ponzi), el mercado de deuda está tan saturado que para mantener el crecimiento (y los bonos de los directivos) se hace necesario empezar a otorgar préstamos a deudores que no tienen capacidad para devolver ni la parte principal del préstamo ni los intereses. El riesgo de impago se dispara de forma exponencial. Minsky denomina a esta fase la fase Ponzi porque el comportamiento del mercado de la deuda basura sigue el patrón de un sistema piramidal: los beneficios de los primeros vendedores de deuda son las pérdidas que tendrán los últimos compradores de la deuda, que serán además los que estén en primera línea cuando estalle la burbuja especulativa. Esta explosión consiste esencialmente en que las inversiones en deuda pierden de golpe todo su valor, llevando a los propietarios de deuda basura, como Lehman Brothers,  a situaciones de bancarrota instantánea.

Pero la explosión no termina en la primera línea. La contracción súbita del mercado de deuda afectará a todos aquellos que se endeudaron más de lo aconsejable en la fase especulativa. En la nueva fase defensiva que sigue a la fase Ponzi, las empresas fuertemente endeudadas tendrán serios problemas para seguir con su estrategia de “deuda perpetua”. Esto llevará a problemas de liquidez y bancarrotas causadas por el optimismo financiero de los años buenos.

El caso de las personas es más dramático. La contracción del mercado afectará al empleo y provocará que muchas familias dejen de tener recursos suficientes para pagar los intereses de los préstamos hipotecarios que adquirieron en las etapas especulativa y Ponzi. La tercera línea de la explosión de las burbujas de deuda consiste en que un buen número de deudores (especialmente particulares) perderán su fuente de ingresos y pasarán del segundo grupo de deudores (personas que tienen recursos suficientes para pagar los intereses pero no la deuda completa) al tercero (personas sin recursos suficientes para pagar ni siquiera los intereses).

Las ideas económicas de Minsky han sido consideradas como incómodas durante cuarenta años. Es ahora, después de la debacle iniciada en los años 2007 y 2008 cuando se empieza a reconocer su importancia. Sus mensajes fundamentales son que:
  • en las situaciones de bonanza económica hay que mantener la cabeza fría.
  • endeudarse implica riesgos y, por tanto, hay que hacerlo con prudencia.
  • la avaricia económica es peligrosa y 
  • la estabilidad no existe, sólo existe una apariencia de estabilidad en la que se están sembrando las semillas de la próxima crisis.
Dicho de otra forma, cuando alguien está convencido de que todo va bien y que lo tiene todo bajo control, lo que en realidad está sucediendo es que no se está enterando de nada.


lunes, 20 de enero de 2014

La filosofía de trabajo de Toyota

En el año 2001, Toyota unificó su filosofía de trabajo, herramientas y procedimientos en un modelo unificado de gestión denominado The Toyota Way 2001.


Los dos pilares fundamentales de The Toyota Way son la mejora continua y el respeto por las personas.

El modelo de gestión está formado por catorce principios agrupados en cuatro secciones.

Sección I. Orientación a largo plazo.

Principio 1. Las decisiones de gestión deben estar orientadas a una filosofía en la que se prioricen los resultados a largo plazo, incluso aunque esto suponga penalizar los objetivos financieros a corto plazo.

Sección II. Los procesos correctos producirán resultados correctos.

Principio 2. Los flujos de producción deben favorecer que los problemas salgan a la superficie y sean fácilmente detectados.

Principio 3. La producción se basará en sistemas pull para evitar la sobreproducción.

Principio 4. Heijunka. La carga de trabajo estará nivelada (el modo correcto es trabajar como la tortuga y no como la liebre).

Principio 5. Construye una cultura de trabajo basada en arreglar los problemas, para obtener la calidad correcta desde el primer momento.

Principio 6. Las tareas y procedimientos estandarizados son el fundamento de la mejora continua y el crecimiento de los empleados.

Principio 7. Utiliza controles visuales para que ningún problema quede oculto.

Principio 8. Utiliza sólo tecnología fiable y probada, que aporte valor a las personas y los procedimientos.

Sección III. Añade valor a la empresa desarrollando a las personas.

Principio 9. Haz crecer a los líderes para que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los demás.

Principio 10. Forma a personas y equipos excepcionales, que compartan y sigan la filosofía de la empresa.

Principio 11. Respeta a tu red de socios y proveedores planteándoles retos y ayudándoles a crecer.

Sección IV. La resolución de la raíz de los problemas lleva al aprendizaje de la organización.

Principio 12. Genchi genbutsu. Para entender la situación, ve y observa por ti mismo.

Principio 13. Dedica el tiempo necesario para tomar la decisión, alcanzando consensos y considerando todas las opciones. Después de tomar la decisión, actúa con rapidez (nemawashi).

Principio 14. Contribuye al aprendizaje de la organización mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen).

viernes, 10 de enero de 2014

Del Big Data al Big Management

En el año 2013, "Big Data" fue el concepto empresarial de moda. En el año 2010 la revista The Economist estimaba que el mercado de Big Data tenía una dimensión de cien mil millones de euros y crecía un 10% al año.

En la actualidad, es difícil encontrar una empresa grande que no declare estar trabajando en una iniciativa de Big Data.



En el ejemplo mostrado, la red de autobuses urbanos se utiliza para captar información de todo tipo, como el número de pasajeros que suben y bajan en cada estación y el tiempo de trayecto entre estaciones. De esta forma, es posible tener información histórica sobre el uso de la red de transporte en cada franja horario e incluso la densidad de tráfico.

El objetivo de los proyectos de Big Data es utilizar cantidades masivas de datos para detectar tendencias que permitan predecir y anticiparse a las necesidades futuras. En el caso del ejemplo, los datos históricos permiten optimizar el número de autobuses que operan en cada línea y franja horaria.

Big Management va un paso más allá. El concepto Big Management implica combinar la información interna de gestión, la información captada por Big Data y toda la información externa que sea posible obtener para encontrar las relaciones entre los eventos externos y nuestro propio negocio.


La idea esencial de Big Management es incluir toda la información posible, interna y externa, en el proceso de toma de decisiones de las empresas, considerando la empresa como un componente más de un ecosistema complejo.

Big Management nos recuerda varias realidades evidente que tendemos a ignorar en los programas de formación de ejecutivos:
  • Las empresas, por si mismas, no pueden garantizar su propio éxito. El éxito depende principalmente de que se produzcan circunstancias favorables en el entorno. Hacer bien las cosas sólo aumenta la probabilidad de éxito.
  • Las empresas tienen, por otra parte, capacidad absoluta para garantizar su fracaso si actúan de forma incompetente. Hacer mal las cosas llevará a las empresas al fracaso por más favorables que sean las circunstancias.

El criterio de qué es lo correcto y que es lo incorrecto lo marca el entorno. Big Management parte de la premisa de que debemos mirar hacia afuera para entender que está pasando dentro de la empresa.


lunes, 9 de diciembre de 2013

La generación de Nelson Mandela

Nelson Mandela nació en 1918, un año especialmente complicado para nacer. Con su fallecimiento se cierra una generación que nació cuando todavía resonaban los disparos de la Primera Guerra Mundial.

Su infancia tuvo lugar en los duros años de la posguerra y la Gran Depresión. Alcanzaron la edad militar justo cuando comenzaba la Segunda Guerra Mundial. La de 1918 fue una de las generaciones más castigadas por la guerra. Murieron por millones. Algunos tuvieron que seguir combatiendo en la guerra de Corea y los sucesivos conflictos entre Israel y las naciones árabes. Los que sobrevivieron en Europa y América tuvieron que forman sus familias en los años más duros de la Guerra Fría y el Terror Nuclear. En Asia y África tuvieron menos suerte, ya que el final de la Segunda Guerra Mundial fue el comienzo de los conflictos provocados por la descolonización y el fin de los imperios.

Además de Nelson Mandela, la generación de 1918 ha dado otras figuras inmensas, como Richard Feynman, Frederick Sanger, Aleksandr Solzhenitsyn, Leonard Bernstein y Rita Hayworth. Los ingenieros y científicos de 1918 fueron decisivos en el desarrollo de la energía atómica, la carrera espacial y la genética.



En el largo plazo, le debemos mucho a las personas nacidas en 1918, primero porque han contribuido a hacer un mundo mejor y segundo porque lo han hecho en condiciones extremadamente difíciles.


jueves, 17 de octubre de 2013

Las razas no existen

Una porción considerable del esfuerzo científico del Siglo XIX se dedicó a establecer las diferencias entre las razas humanas y fabricar evidencias orientadas a "demostrar" la superioridad de unas sobre otras. Los frutos de este trabajo fueron el racismo científico y la eugenesia, las infames teorías pseudo-científicas que empleó el nazismo como justificación para sus deleznables actos de genocidio.

El racismo científico y la eugenesia aparecieron en una época en la que la ciencia real estaba naciendo y no existían grandes diferencias entre lo que hoy llamamos ciencia y lo que hoy consideramos "ciencias falsas" o pseudociencias. En estos tiempos también apareció la homeopatía, la frenología y otras muchas aberraciones intelectuales que, en la actualidad, sobreviven gracias al engaño, los prejuicios y la superstición.

El avance de la genética ha demostrado, más allá de cualquier duda razonable, que no hay nada de cierto en el racismo científico ni la eugenesia. Avanzando un poco más, en la actualidad es muy dudoso que el propio concepto de raza tenga sentido alguno. Las características étnicas distintivas, como el color de la piel, son el resultado de adaptaciones específicas al entorno y agregaciones más o menos caprichosas de genes.



El proyecto Genoma ha encontrado que la definición de "humano" se encuentra codificada en un conjunto característico de genes que compartimos al 99,7 % con los chimpancés y al 50% con las moscas.

Las características genéticas que tradicionalmente hemos atribuido a las razas se condensan en una fracción insignificante de genes que influyen en aspectos relevantes para la supervivencia en determinadas áreas geográficas, como la cantidad natural de melanina que produce nuestra piel o la coloración del cristalino. La mayor parte de los rasgos asociados al concepto de raza son, por otra parte, puramente aleatorios.

A los humanos se nos da muy bien inventarnos razas. Es, por ejemplo, lo que hemos hecho con los perros. Tras domesticar a los lobos empezamos a cruzarles entre ellos favoreciendo, por azar y selección artificial, que se potenciaran diversos rasgos característicos. Así, creamos los caniches, los terrier, los dogos y cientos de razas diferentes. A pesar de sus diferencias aparentes, todas las razas de perros son esencialmente idénticas desde un punto de vista genético. Tan solo un puñado minúsculo de genes recesivos determina las diferencias entre chihuahuas y san bernardos.

Para lograr separar y aislar los componentes genéticos de cada raza canina se necesitan decenas de generaciones y cruces entre individuos familiarmente próximos (hermanos o primos). Por el contrario, para diluir una raza basta con realizar cruces durante dos o tres generaciones con perros de otras razas. El resultado será la obtención de perros callejeros estándar, que paradójicamente suelen ser los más inteligentes y preparados para la supervivencia.

Con los humanos sucede exactamente lo mismo. Las aparentes diferencias étnicas que hemos cultivado tras milenios de aislamiento geográfico se diluyen con rapidez cuando las razas se mezclan.

Las razas no existen. Una raza es un subconjunto insignificante de genes recesivos que ponen de manifiesto que un grupo más o menos numeroso de personas lleva decenas de generaciones apareándose entre ellos, muchas veces por necesidad y, desde la aparición del racismo, por capricho.

Las razas son una invención y una estafa. Con el conocimiento proporcionado por el proyecto Genoma, hoy es posible afirmar que lo único que hay detrás de todos aquellos que apelan al concepto de raza para proponer o justificar políticas xenófobas, segregacionistas o discriminatorias es el racismo y la ignorancia.

miércoles, 25 de septiembre de 2013

El uso del agua

La huella del agua es un concepto mucho más práctico y preciso que la huella de carbono para medir el impacto de la actividad humana sobre la naturaleza, así como las consecuencias que tendrá para la humanidad el uso irresponsable de los recursos naturales.


Cada actividad humana tiene un impacto directo en términos de consumo de agua. Por ejemplo, fabricar unas zapatillas deportivas requiere consumir más de 8.500 litros de agua.

A nivel global dedicamos el 70% del agua a tareas agrícolas. Las técnicas agrícolas de baja tecnología requieren grandes cantidades de agua para producir cantidades moderadas de alimentos. Los países ricos son capaces de producir excedentes alimentarios consumiendo en porcentaje menos de la mitad del agua que necesita la actividad agrícola del resto del mundo. Las iniciativas de compartición de tecnología son esenciales para lograr que el planeta sea sustentable.

La industria es el gran consumidor de agua en los países ricos. Las industrias textiles y energéticas utilizan cantidades inmensas de agua. Nuevamente en este caso, los países en desarrollo se ven empujados a utilizar tecnologías que requieren mucho más consumo de agua del necesario.

El agua es esencial para la supervivencia. Es el patrón real de la riqueza y la prosperidad potencial de las naciones. La paradoja es que existen países con grandes recursos acuíferos pero que no disponen de los medios técnicos y las infraestructuras necesarias para desarrollarlos.

martes, 10 de septiembre de 2013

Filosofía LEAN

Lean es esencialmente una filosofía o cultura de trabajo. A diferencia de otras muchas ideas, tendencias y corrientes de organización del mundo de los negocios, Lean no posee un "libro gordo" desde el que se evangeliza sobre la forma correcta de trabajar.

La idea central de la filosofía Lean es eliminar el despilfarro. En el caso de las empresas, todo aquello que no proporcione valor es un despilfarro. Cualquier despilfarro tiene como consecuencia una reducción en los los beneficios y, por tanto, debe ser eliminados.


Lean identifica tres grandes categorías de despilfarro, que se resumen en sus términos japoneses correspondientes: Muda, Muri y Mura.

Los proyectos de optimización de la producción mediante Lean suelen basarse en los muda:

  • Tener más inventario del necesario, tanto en componentes como en productos terminados.
  • Perder el tiempo por tener personas y equipos esperando a que otros terminen para poder empezar a trabajar.
  • Realizar movimientos innecesarios de personas y equipos, que podrían suprimirse si el espacio se organizara de una forma más razonable.
  • Trasladar componentes y productos de forma innecesaria.
  • Tener que dedicar tiempo a reparar los defectos de producción que podrían haberse evitado.
  • Trabajar más de lo necesario por no disponer de las herramientas adecuadas.
  • Sobre producción por encima de la demanda.


A estos muda clásicos se ha unido el llamado despilfarro del talento, que consiste en tener a personas cualificadas realizando tareas que podrían ser realizadas por personas menos cualificadas y con menor coste de mano de obra.

Por otra parte, los problemas más graves de las organizaciones suelen estar en el muri. Consisten en el trabajo innecesario, absurdo e improductivo impuesto por los supervisores sin que exista una razón de negocio que lo justifique.

Por último, el mura incluye todos los problemas derivados de la falta de estandarización, ya sea de tareas, herramientas, componentes o productos.

La filosofía Lean consiste en introducir el análisis del muda, el muri y el mura en el pensamiento de los directivos y los trabajadores, para trasladar la organización a un escenario en el que todos se preocupan por lograr obtener el máximo rendimiento de los recursos disponibles.


jueves, 25 de julio de 2013

El regreso de la talidomina

La talidomina fue patentada por la compañía farmacéutica Grünenthal en 1954. La comercialización del medicamento comenzó en el año 1957, estando indicado para el insomnio, las cefaleas y las náuseas asociadas al embarazo. Se publicitó como un medicamento milagroso especialmente indicado para su utilización por mujeres embarazadas. Los análisis clínicos indicaban que apenas provocaba  efectos secundarios. La legislación sobre comercialización de fármacos era muy poco estricta en los años 50, lo que permitía comercializar productos que habían sido probados de forma muy poco rigurosa para los estándares actuales.

A finales de los años cincuenta comenzaron a producirse miles de casos de niños que nacían con deformaciones.Hasta 1961 no pudo establecerse la relación entre la talidomina y las deformaciones. El descubrimiento fue realizado por el doctor William McBride y publicado en diciembre de 1961. A pesar de las evidencias, en algunos países la talidomina siguió comercializándose hasta el año 1963.

La estimación de la Organización Mundial de la Salud (OMS) es que la talidomina causó en todo el mundo más 10.000 nacimientos con malformaciones graves entre los años 1957 y 1963, el 40% de los cuales fallecieron en el primer año de vida.


Con el nuevo milenio, la talidomina ha resurgido como un posible medicamento indicado para el tratamiento de la lepra. Las patentes de la talidomida han caducado lo que lo convierte en un medicamento barato. La OMS desaconseja la utilización de la talidomina, ya que es virtualmente imposible controlar que se haga un uso adecuado del medicamento. Por otra parte, las barreras económicas empujan inevitablemente a los países en desarrollo a recurrir a medicamentos más baratos a pesar de los riesgos.

En la actualidad la talidomina está siendo extensamente utilizada como medicamento en América Latina, especialmente en Brasil.

Existen razones médicas para volver a utilizar la talidomina. Por otra parte, el riesgo de que el medicamento sea utilizado de forma inadecuada es muy elevado y las consecuencias son potencialmente terribles. En las zonas más deprimidas de Latino América la talidomina se está convirtiendo en un medicamento barato y fácil de obtener que se utiliza como calmante y anti-inflamatorio. Es una desgracia mundial que se repitan las imágenes de niños que nacen con terribles malformaciones que les ocasionarán una muerte prematura o les llevarán a una vida entera de minusvalía.

La crisis de la talidomina cambió la industria farmacéutica, provocando la aparición de leyes más estrictas y controles mucho más rigurosos. Sería dramático volver a caer en los errores del pasado, especialmente porque hoy tenemos el conocimiento de que la talidomina es un medicamento extremadamente peligroso durante el embarazo.

Para saber más:

lunes, 24 de junio de 2013

El problema de la evaluación de la formación

Desde hace más cuarenta años la evaluación de la formación se hace utilizando como referencia el modelo de Kirkpatrick. Según este modelo, la rentabilidad de los programas de formación depende de un proceso de cinco fases:
  • Nivel 1. Reacción. El aprendizaje solo es posible si los alumnos reaccionan de forma positiva a la acción formativa.
  • Nivel 2. Conocimiento. Si los alumnos reaccionan de forma positiva se puede producir una adquisición de conocimiento.
  • Nivel 3. Transferencia. Si los alumnos adquieren conocimiento, pueden aplicarlo (transferirlo) al puesto de trabajo.
  • Nivel 4. Resultados. Si los alumnos aplican los conocimientos al puesto de trabajo se pueden lograr resultados positivos.
  • Nivel 5. Retorno de inversión. El retorno de inversión de la formación es consecuencia de la mejora de resultados.
Según el modelo de Kirkpatrick, es posible crear mecanismos de evaluación para cada uno de estos cinco niveles sucesivos. En la práctica, muy pocas organizaciones han conseguido avanzar más allá del nivel 1 que consiste en la evaluación de la satisfacción.



Este se debe, entre otros motivos, a que el modelo de Kirkpatrick es incoherente con las teorías actuales más aceptadas sobre el aprendizaje de adultos.

La teoría del aprendizaje experimental (1975) de David Kolb postula que el aprendizaje en adultos se basa en experimentar, observar los resultados, reflexionar, elaborar conceptos abstractos basados en la reflexión y los resultados de la experimentación y poner a prueba la eficacia de los nuevos conceptos.

La teoría del aprendizaje activo (1980) de Reginald Revans nos dice que “el aprendizaje del adulto necesita de la experiencia y se ve reforzado cuando las personas tienen la posibilidad de compartir sus puntos de vista con otras personas con experiencias similares”.

La teoría de la andragogía (1980) de Malcom Knowles identifica algunas características predominantes en el aprendizaje de adultos:
  • La experiencia proporciona los fundamentos del aprendizaje.
  • Los adultos necesitan saber la razón por la que tiene que aprender algo.
  • El aprendizaje aparece como una respuesta a necesidades concretas.
  • Los adultos sienten la necesidad de controlar sus procesos de aprendizaje y en especial la planificación y la evaluación.
  • Los adultos responden mejor a las motivaciones internas que a las externas.

Por último, la teoría del aprendizaje transformativo (2000) de Jack Mezirow dice que el factor determinante en el proceso de aprendizaje del adulto es la racionalización de las situaciones en las que aparece un dilema desorientador, una situación que no puede ser resuelta satisfactoriamente con los conocimientos y creencias previos del individuo.

Todas estas teorías nos hablan de cosas que son muy familiares a las personas que trabajan en formación de profesionales. Mi experiencia personal es que las ideas de Kolb, Revans, Knowles y Mezirow son ciertas y complementarias.

El problema, desde el punto de vista de la evaluación, es que estas teorías contradicen  los principios sobre los que se sustenta el modelo de Kirkpatrick y ponen en evidencia sus carencias irresolubles

1. En adultos, la necesidad y la motivación interna son factores mucho más determinantes para el aprendizaje que la satisfacción. Niveles elevados de satisfacción no garantizan la adquisición de conocimiento. No existe correlación entre los niveles de satisfacción y conocimiento.

2. En el caso de los adultos, la adquisición de conocimientos perdurables está asociada a la transferencia. Las personas adquieren conocimientos prácticos reales cuando se enfrentan a problemas reales. La transferencia es anterior al conocimiento.

3. El conocimiento se adquiere con más facilidad si existe experiencia previa en el tema. La rentabilidad de los programas de formación depende mucho más de la necesidad de los empleados que de las características intrínsecas del programa de formación.

4. La formación suele ser una actividad que complementa otras iniciativas de negocio más amplias, por lo que el cálculo de su retorno de inversión aislado no suele ser posible.

5. El aprendizaje social induce la transferencia natural de los conocimientos útiles entre empleados. Si los conocimientos que aporta una actividad de formación son valiosos, estos se extenderán incluso hacia los empleados que no han recibido la actividad formativa.

Las evidentes inconsistencias del modelo de Kirkpatrick eran poco importantes mientras la actividad de formación permanecía parcialmente aislada y ajena a las tensiones del negocio. En el escenario actual la mayor parte de las organizaciones analizan con lupa las partidas de gasto. Ahora, medir los resultados es importante.

La realidad es que el modelo de Kirkpatrick no proporciona una forma práctica de medir ni los resultados ni el retorno de inversión de la formación. Aún en el caso de que lo hiciera, las contradicciones del modelo son tan serias que las cifras que nos proporcionase seguramente serían tan inconsistentes como los principios sobre los que se asienta.

Este es, posiblemente, el motivo por el que cada vez más departamentos de formación preguntan por alternativas prácticas al modelo de Kirkpatrick. La solución más sencilla, posiblemente, consista en analizar los programas de una forma diferente identificando y midiendo los cambios observables que queremos inducir con la formación.

lunes, 17 de junio de 2013

La búsqueda de un nuevo paradigma en formación

Cada vez más directores de formación coinciden en la necesidad de encontrar un nuevo paradigma que les lleve a planificar, gestionar y ejecutar los programas de formación de una manera diferente.

No es tan solo un tema de que los presupuestos se hayan reducido, que lo han hecho y de forma drástica. El cambio, sobre todo, se manifiesta en que la intención de un buen número de organizaciones de entender la  formación como una actividad de negocio que contribuya, como el resto de áreas de la empresa, a crear  valor.

Como consultor de formación, he tenido la oportunidad de hablar con innumerables directivos de recursos humanos sobre cómo la formación, la gestión del conocimiento y las políticas de desarrollo de recursos humanos pueden contribuir al crecimiento y la estabilidad del negocio.

Las siguientes ideas aparecen de forma recurrente. Son los componentes de un nuevo paradigma que lleva, de forma progresiva e inevitable, a una mayor integración en la organización de los equipos y departamentos de formación.


Alineamiento

Significa que los programas y las iniciativas de formación deben estar alineadas con la estrategia de la compañía. Garantizar el alineamiento entre las inversiones en formación y los intereses de la organización es la principal responsabilidad del director de formación.
La lectura final del alineamiento es dedicar el dinero a los programas que aportan valor a la empresa. Existen muchas formas de aportar valor a la empresa desde la formación, como vimos en un post previo sobre funciones de la formación.

Corresponsabilidad

Es una idea clave del nuevo paradigma. La empresa proporciona los medios para que el empleado tenga la formación necesaria, pero el empleado es el responsable de estar formado y preparado para asumir los retos que plantea su puesto de trabajo.
La esencia que subyace bajo este concepto es que las empresas no deberían gastar ni un solo euro en la formación de empleados que no tienen interés en formarse. La formación no es un beneficio social, los empleados no tienen derecho a ella simplemente por estar en la empresa. La formación es una inversión importante y con un componente importante de riesgo. Favorecer a las personas motivadas y con interés en formarse es la forma más práctica de reducir el riesgo.

Personalización

La formación de éxito se gestiona persona a persona. Cada persona contiene un mapa único de conocimientos, competencias, aptitudes y actitudes. Los programas de formación deben estar preparados para lidiar con esta diversidad, ofreciendo a los empleados la posibilidad de formarse en aquello que necesitan, desean y les permite proporcionar más valor a su trabajo.
Las empresas que optan por la gestión de la formación personalizada están dejando de crear programas genéricos dirigidos a colectivos concretos. En lugar de ello, se crea una oferta amplia de formación muy cercana al negocio y se deja que sea la oferta y la demanda la que moldee el catálogo.

Marca personal

Este componente aparece con mucha fuerza en las empresas que intentan crear una cultura de trabajo basada en la innovación. En estos entornos la contribución individual es importante y valorada. Los empleados construyen su imagen profesional y su marca interactuando con otros empleados y con personas externas a la empresa. Cada vez con más frecuencia los directivos de recursos humanos buscan medios para que la formación contribuya al reconocimiento y la imagen personal de los empleados como profesionales.

Reconocimiento académico

Como extensión del concepto de marca personal, unas cuantas empresas están alcanzando acuerdos de colaboración con universidades y escuelas de negocio cuyo objetivo es la creación de programas conjuntos que proporcionen titulaciones académicas privadas a los empleados que completen los programas. Esta tendencia, muy frecuente en los países anglosajones desde hace décadas, está popularizándose ahora en España gracias a la necesidad de las escuelas de negocio de encontrar formulas alternativas para captar alumnos.

Entornos colaborativos

La mayor parte del conocimiento práctico del negocio reside en el interior de la cabeza de los empleados y está fuera del control de las empresas. La creación de Comunidades de Práctica intenta acceder al conocimiento tácito de los empleados induciendo a que se comparta, se difunda y se convierta en conocimiento explícito y documentado.
Muchos directivos de recursos humanos preguntan y se interesan por el aprendizaje colaborativo. Por otra parte, muy pocas empresas están lanzando iniciativas serias. Casi todas las iniciativas que he presenciado en los últimos años se limitan a instalar un entorno tecnológico y abandonar a las comunidades a su suerte. El éxito de las comunidades de práctica se basa en la existencia de personas dedicadas que garantizan un flujo mínimo de contenidos que sostenga a la comunidad y la participación de nuevos perfiles profesionales que la dinamicen y cuiden de la calidad de la información generada.

Gamificación

Consiste en propiciar el aprendizaje a través del juego mediante actividades habitualmente, en simuladores. 
Las empresas preguntan frecuentemente por la gamificación como una posible fórmula para incrementar la satisfacción de los empleados con la oferta de formación online.