Situación de la epidemia de ébola

El ébola sigue avanzando de forma imparable en Liberia y Sierra Leona. El incremento exponencial en el número de casos apunta a que aún estamos en la fase inicial de la epidemia.

La previsión inicial de 20.000 casos realizada por expertos de la Organización Mundial de la Salud podría quedarse muy corta a la vista de los últimos datos. Las estimaciones más pesimistas sitúan la cifra probable de afectados en un millón doscientas mil personas, con más de seiscientos mil fallecimientos.

En el caso de Liberia la enfermedad afecta ya a 1 persona cada 1.183 habitantes. La epidemia ya está causando un daño irreparable a la ya de por sí maltrecha economía del país. Si la situación sigue deteriorándose podría llegar al escenario catastrófico de que Liberia fuera barrida del mapa por el virus.

La epidemia está muy activa en Liberia, Sierra Leona y Guinea. En los dos primeros casos la enfermedad está totalmente fuera de control. Nigeria y Senegal también presentan casos esporádicos de contagio, aunque todo apunta a que en estos países se ha logrado frenar el avance del virus.

Francia, España, Suiza, Gran Bretaña, Alemania y Estados Unidos han importado enfermos de ébola. La probabilidad de expansión del virus en estos países es prácticamente nula.

En agosto se produjeron trece fallecimientos en la República Democrática del Congo que podrían haber sido causados por un nuevo brote de ébola no relacionado con el brote anterior. Hasta el momento se han registrado 70 casos de este nuevo brote que han causado 42 fallecimientos.

Simuladores de Negocio para la formación

En esencia, un simulador de negocio es un modelo matemático que reproduce, de forma aproximada, los resultados de una empresa en un sector de actividad concreto.

Los simuladores son herramientas extraordinarias para la formación, ya que permiten que los alumnos tomen decisiones de negocio de una empresa similar a la suya y que experimenten las consecuencias.

El primer simulador que utilicé en aula fue desarrollado para everis, hace ya ocho años, en un programa diseñado para que los empleados entendieran el modelo de negocio de la consultoría. Desde entonces he tenido la fortuna de poder crear un buen número de simuladores para empresas completamente diferentes: consultoría, telecomunicaciones, superficies comerciales, producción industrial, hoteles, estaciones de servicio y marketing digital. Incluso tuve la oportunidad de diseñar un simulador para la gestión privada de aeropuertos, el único que no llegó a utilizarse en aula por la paralización del proceso de privatización de AENA.

Estos simuladores se han utilizado en empresas y escuelas de negocio para toda clase de alumnos (estudiantes de posgrado, nuevos empleados, mandos intermedios y directivos) y en toda clase de programas (visión global de la empresa, cooperación, dirección del cambio, estrategia...).

En todos los casos el resultado es el mismo: los alumnos salen del aula con una percepción totalmente diferente de la empresa y el sector en el que trabajan basada en un conocimiento mucho más profundo de las consecuencias globales que derivan de las decisiones y actuaciones individuales. Un efecto secundario recurrente es que los alumnos comprenden mejor las decisiones tomadas por la dirección de la compañía, incluso en situaciones en las que ellos mismos fueron muy críticos con esas decisiones.

Los simuladores son la forma más eficaz que he encontrado de acercar a los empleados a la empresa en la que trabajan.

El éxito de los simuladores utilizados de esta forma es que empujan a los alumnos a pensar de una forma global, poniendo en duda sus ideas preconcebidas y ampliando de una forma drástica la visión de su empresa y el valor de su contribución personal a los resultados globales. Es la forma más eficaz de inducir cambios en la visión y el comportamiento de los empleados

El ébola y la brecha sanitaria

Un buen número de medios de comunicación y un porcentaje significativo de usuarios de redes sociales han reaccionado con un alarmismo desproporcionado y totalmente injustificado antes las noticias de la repatriación a España de un enfermo de ébola.

El ébola es una enfermedad muy grave para la que no existe cura. El tratamiento consiste en aislamiento para prevenir el contagio y cuidados paliativos orientados principalmente a evitar la deshidratación y la desnutrición de los enfermos. El ébola se contagia a través de la piel por contacto directo con fluidos o vísceras de personas infectadas. Es una enfermedad contagiosa y contra la que todas las precauciones son pocas. Por otra parte, las comparaciones con la gripe son poco respetuosas con la realidad. La gripe es mil veces más contagiosa que el ébola. Es muy poco probable que se produzca una pandemia de ébola comparable en número de casos a las pandemias anuales de la gripe.

Existe una relación evidente entre la elevada mortandad del ébola y las malas condiciones de los servicios médicos de los países afectados.

La mortandad del ébola en la República Democrática de Congo (antigua Zaire) es del 88%; su gasto anual per capita en sanidad es de 26$. La situación no es mejor en Guinea y Liberia, los otros dos países más afectados por el brote actual. Es imposible luchar contra el ébola con tan pocos recursos.

La lucha contra el ébola debería ser un esfuerzo internacional. Los países que sufren las epidemias no tienen los medios ni para combatir la enfermedad ni para desarrollar tratamientos viables. Los brotes de ébola seguirán siendo un problema recurrente hasta que se alcance un escenario de cooperación internacional orientado a mejorar los medios higiénicos y sanitarios en los países afectados.

Evolución del ébola

El brote del virus de ébola de 2014 es el más extenso y peligroso registrado hasta la fecha. El brote de 2014 supone, hasta ahora, la tercera parte de los casos registrados desde 1976, fecha en la que comienzan el seguimiento de la enfermedad por la OMS.

El brote comenzó en febrero de 2014 en Guinea. En mayo se extendió a Guinea Conakry, capital de Guinea. La llegada del virus a una ciudad masificada, con sistemas sanitarios deficientes y un sistema de salud pobremente desarrollado abrió las puertas a una epidemia extremadamente más grave que todas las sucedidas hasta la fecha.

El flujo de personas entre las ciudades favorecieron la exportación del virus a otros países. Pocos días después de la llegada a Guinea Conakri, el virus se extendió a Liberia, Sierra Leone y Mali. En julio se detectó el primer caso en Nigeria.

La mortandad histórica del ébola se sitúa en el 68%. Hasta la fecha, los brotes de ébola han estado geográficamente localizados precisamente como consecuencia de su elevada mortandad. El virus atacaba una comunidad rural contagiando rápidamente a un porcentaje elevado de su población, causaba un número brutal de fallecimientos y se extinguía porque no tenía tiempo de encontrar nuevos individuos a los que contagiar. En el contexto de las ciudades masificadas el virus ya no tiene límites para el crecimiento.

El cuidado de la salud se ha convertido en una preocupación global. El tránsito de viajeros por todo el mundo es continuo. Desde una ciudad moderadamente importante, como Guinea Conakry, un virus necesita sólo 24 horas para llegar a cualquier capital del mundo.

Precisamente por este motivo es imprescindible desarrollar la conciencia de que la salud requiere planteamientos y estrategias globales. La primera línea de defensa contra la llegada del ébola a Madrid, Paris, Londres, Berlín, Nueva York, Tokyo, Beijing, Bombay, México DF o Sao Paulo, está precisamente en lugares como Freetown, Lagos, Malabo y Monrovia. Esta defensa global contra el ébola debe basarse en llevar a todos los rincones del mundo los medios higiénicos, sanitarios y médicos necesarios para que las ciudades en crecimiento de los países en desarrollo sean seguras, limpias y saludables.

Datos sobre seguridad aérea

La concentración de catástrofes aéreos en julio de 2014 ha vuelto a disparar las alarmas acerca de la seguridad del tráfico aéreo.

• El 17 de julio el vuelo 17 de Malaysia Airlines fue derribado por un misil. Fallecieron las 298 personas que viajaban a bordo.
• El 23 de julio se estrelló el vuelo 222 de TransAsia Airlines al intentar realizar un aterrizaje de emergencia. Fallecieron 48 personas.
• El 24 de julio se estrelló el vuelo 5017 de Air Algerie. Fallecieron las 116 personas que viajaban a bordo.

Los tres accidentes ha ocasionado un total de 462 víctimas. Los diez únicos supervivientes viajaban en el vuelo de TransAsia Arilines. Estos eventos y el reducido índice de supervivencia han reabierto el debate acerca de la vulnerabilidad de los vuelos comerciales.

Los siguientes gráficos se han construido con los datos de todos los accidentes aéreos que han tenido lugar desde el año 2000.

Analizando los datos se pueden observar varias cosas interesantes:

Los picos son mucho más pronunciados en el número de víctimas que en número de accidentes. Esto es debido a que la mayor parte de los accidentes corresponden a aviones privados pequeños y aviones militares. Los accidentes de vuelos comerciales son muy escasos, pero cuando suceden varios en poco tiempo, se produce un pico importante en el número de víctimas.

El número de accidentes ha descendido a la mitad en los últimos quince años. La tendencia sigue siendo descendente a pesar de las tres catástrofes recientes.

La media de víctimas por accidente permanece estable.

Si tenemos en cuenta que el tráfico aéreo se ha duplicado en los últimos quince años y que la tasa de accidentes ha descendido a la mitad, podemos concluir que volar hoy es cuatro veces más seguro de lo que lo era en el año 2000. 

Big Data y relaciones espúrias

La idea fundamental de Big Data es que el análisis masivo de datos históricos puede localizar patrones que permitan realizar predicciones fiables. Pero esta es sólo la primera parte del trabajo; posteriormente, es imprescindible encontrar la relación causa-efecto entre las variables si no queremos protagonizar patinazos gloriosos ocasionados por las relaciones espúreas.

Una relación espúrea se produce cuando encontramos variables que se comportan de forma parecida por puro azar, algo muy frecuente cuando manejamos cantidades masivas de datos.

La página Spurious Correlations muestra algunas relaciones absurdas y proporciona una sencilla herramienta para buscar nuestras propias correlaciones.

Es interesante comprobar que la variable de dinero gastado en mascotas en Estados Unidos está correlacionada al 99,6% con el número de abogados de California. Esto podría indicar que los abogados de California son contratados como mascotas, aunque también podría ser síntoma de que el incremento de las mascotas provoca un aumento de las demandas judiciales o que en California se presentan demandas judiciales para sentirse acompañado. Claro que también puede ser que no exista relación alguna y que cualquier intento de predecir el gasto en mascotas a partir del número de abogados activos en California esté condenado al fracaso.

Lo mismo sucede con el consumo per capita de queso cheddar y los accidentes mortales en los que está implicada una embarcación hinchable sin motor. La gráfica muestra una correlación "evidente", pero también parece obvio que lanzar una campaña orientada a reducir el consumo de queso cheddar para prevenir los accidentes con embarcaciones hinchables sería una soberana estupidez.

El problema es que este tipo de conclusiones espúreas aparecen continuamente en la prensa en forma de estudios "pseudo-científicos" (a veces avalados por grandes universidades) en los que se nos amina a adoptar o abandonar hábitos de vida basándose en correlaciones de datos no muy diferentes de los dos ejemplos previos.

En el caso de las empresas los resultados pueden ser más dramáticos. Por mucho que una empresa haya invertido en su proyecto de Big Data, nunca debería tomar una decisión basándose en una correlación para la que no se ha encontrado la relación causa-efecto.

El Big Data no sirve para nada si no tenemos conocimiento de negocio y suficiente sentido crítico como para poner en duda lo que parece que dicen los datos.

El número 42 que aparece en el icono de la página de Spurious Correlations es un pequeño homenaje a la "Guía del Autoestopista Galáctico" de Douglas Adams, una pequeña obra maestra del la lógica del absurdo aplicada al humor.

La estabilidad es inestable

La idea de que los sistemas económicos estables tienden a generar las semillas de la inestabilidad fue expuesta por Hyman Minsky en 1974. Estas semillas de inestabilidad son las que, posteriormente, desencadenarán las crisis económicas.  Hyman Minsky fue un economista brillante que realizó importantes aportaciones al conocimiento económico durante los años 60 y 70 del siglo XX. En sus escritos se comentan temas increíblemente actuales hoy en día, como la tendencia de los mercados al exceso y la relación entre la avaricia desenfrenada y la creación de burbujas económicas.

La idea de que la estabilidad tiene efectos secundarios negativos, por otra parte, es aplicable a casi todos los escenarios socio-económicos actuales. De hecho, las empresas que más han sufrido durante los complicados años recientes son aquellas en las que la estabilidad había llegado al extremo de convertirse en rigidez.

Minsky publicó sus ideas acerca de la desestabilización de los mercados de deuda estables en 1974. Según Minsky, los mercados de deuda evolucionan en tres fases.

En la primera fase (defensiva), los prestamistas y los deudores son cautos. Esto lleva a una situación en la que sólo obtienen préstamos aquellos deudores que tienen capacidad garantizada para devolver el préstamo y los intereses. Esta es la fase característica del fin de una crisis económica.

En la segunda fase (especulativa), los prestamistas empiezan a proporcionar créditos a deudores que sólo tienen capacidad garantizada para devolver los intereses. Esta segunda fase supone la entrada en el mercado de crédito de un gran volumen de deudores, muy superior a los pocos privilegiados que podían obtener un crédito en la fase defensiva. En el caso de los particulares tenemos que la mayor parte de los créditos hipotecarios se conceden en la segunda fase. En el caso de las empresas, en esta fase se potencia el apalancamiento y la aparición de “deuda perpetua”, que consiste en financiarse mediante la sustitución de los créditos cuya fecha de vencimiento se aproxima por nuevos créditos.

En la fase especulativa el mercado de deuda crece de forma espectacular. Los deudores pagan regularmente los intereses y esto convierte a la deuda en un activo valioso. La deuda en sí tiene valor y los acreedores comercian con ella, comprándola y vendiéndola como si fuera un producto más. Es muy llamativo que este mecanismo de transformación del pasivo en activo es consecuencia de la fase especulativa.

En la tercera fase (fase Ponzi), el mercado de deuda está tan saturado que para mantener el crecimiento (y los bonos de los directivos) se hace necesario empezar a otorgar préstamos a deudores que no tienen capacidad para devolver ni la parte principal del préstamo ni los intereses. El riesgo de impago se dispara de forma exponencial. Minsky denomina a esta fase la fase Ponzi porque el comportamiento del mercado de la deuda basura sigue el patrón de un sistema piramidal: los beneficios de los primeros vendedores de deuda son las pérdidas que tendrán los últimos compradores de la deuda, que serán además los que estén en primera línea cuando estalle la burbuja especulativa. Esta explosión consiste esencialmente en que las inversiones en deuda pierden de golpe todo su valor, llevando a los propietarios de deuda basura, como Lehman Brothers,  a situaciones de bancarrota instantánea.

Pero la explosión no termina en la primera línea. La contracción súbita del mercado de deuda afectará a todos aquellos que se endeudaron más de lo aconsejable en la fase especulativa. En la nueva fase defensiva que sigue a la fase Ponzi, las empresas fuertemente endeudadas tendrán serios problemas para seguir con su estrategia de “deuda perpetua”. Esto llevará a problemas de liquidez y bancarrotas causadas por el optimismo financiero de los años buenos.

El caso de las personas es más dramático. La contracción del mercado afectará al empleo y provocará que muchas familias dejen de tener recursos suficientes para pagar los intereses de los préstamos hipotecarios que adquirieron en las etapas especulativa y Ponzi. La tercera línea de la explosión de las burbujas de deuda consiste en que un buen número de deudores (especialmente particulares) perderán su fuente de ingresos y pasarán del segundo grupo de deudores (personas que tienen recursos suficientes para pagar los intereses pero no la deuda completa) al tercero (personas sin recursos suficientes para pagar ni siquiera los intereses).

Las ideas económicas de Minsky han sido consideradas como incómodas durante cuarenta años. Es ahora, después de la debacle iniciada en los años 2007 y 2008 cuando se empieza a reconocer su importancia. Sus mensajes fundamentales son que:

• en las situaciones de bonanza económica hay que mantener la cabeza fría.
• endeudarse implica riesgos y, por tanto, hay que hacerlo con prudencia.
• la avaricia económica es peligrosa y 
• la estabilidad no existe, sólo existe una apariencia de estabilidad en la que se están sembrando las semillas de la próxima crisis.

Dicho de otra forma, cuando alguien está convencido de que todo va bien y que lo tiene todo bajo control, lo que en realidad está sucediendo es que no se está enterando de nada.

La filosofía de trabajo de Toyota

En el año 2001, Toyota unificó su filosofía de trabajo, herramientas y procedimientos en un modelo unificado de gestión denominado The Toyota Way 2001.

Los dos pilares fundamentales de The Toyota Way son la mejora continua y el respeto por las personas.

El modelo de gestión está formado por catorce principios agrupados en cuatro secciones.

Sección I. Orientación a largo plazo.

Principio 1. Las decisiones de gestión deben estar orientadas a una filosofía en la que se prioricen los resultados a largo plazo, incluso aunque esto suponga penalizar los objetivos financieros a corto plazo.

Sección II. Los procesos correctos producirán resultados correctos.

Principio 2. Los flujos de producción deben favorecer que los problemas salgan a la superficie y sean fácilmente detectados.

Principio 3. La producción se basará en sistemas pull para evitar la sobreproducción.

Principio 4. Heijunka. La carga de trabajo estará nivelada (el modo correcto es trabajar como la tortuga y no como la liebre).

Principio 5. Construye una cultura de trabajo basada en arreglar los problemas, para obtener la calidad correcta desde el primer momento.

Principio 6. Las tareas y procedimientos estandarizados son el fundamento de la mejora continua y el crecimiento de los empleados.

Principio 7. Utiliza controles visuales para que ningún problema quede oculto.

Principio 8. Utiliza sólo tecnología fiable y probada, que aporte valor a las personas y los procedimientos.

Sección III. Añade valor a la empresa desarrollando a las personas.

Principio 9. Haz crecer a los líderes para que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los demás.

Principio 10. Forma a personas y equipos excepcionales, que compartan y sigan la filosofía de la empresa.

Principio 11. Respeta a tu red de socios y proveedores planteándoles retos y ayudándoles a crecer.

Sección IV. La resolución de la raíz de los problemas lleva al aprendizaje de la organización.

Principio 12. Genchi genbutsu. Para entender la situación, ve y observa por ti mismo.

Principio 13. Dedica el tiempo necesario para tomar la decisión, alcanzando consensos y considerando todas las opciones. Después de tomar la decisión, actúa con rapidez (nemawashi).

Principio 14. Contribuye al aprendizaje de la organización mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen).

Del Big Data al Big Management

En el año 2013, "Big Data" fue el concepto empresarial de moda. En el año 2010 la revista The Economist estimaba que el mercado de Big Data tenía una dimensión de cien mil millones de euros y crecía un 10% al año.

En la actualidad, es difícil encontrar una empresa grande que no declare estar trabajando en una iniciativa de Big Data.

En el ejemplo mostrado, la red de autobuses urbanos se utiliza para captar información de todo tipo, como el número de pasajeros que suben y bajan en cada estación y el tiempo de trayecto entre estaciones. De esta forma, es posible tener información histórica sobre el uso de la red de transporte en cada franja horario e incluso la densidad de tráfico.

El objetivo de los proyectos de Big Data es utilizar cantidades masivas de datos para detectar tendencias que permitan predecir y anticiparse a las necesidades futuras. En el caso del ejemplo, los datos históricos permiten optimizar el número de autobuses que operan en cada línea y franja horaria.

Big Management va un paso más allá. El concepto Big Management implica combinar la información interna de gestión, la información captada por Big Data y toda la información externa que sea posible obtener para encontrar las relaciones entre los eventos externos y nuestro propio negocio.

La idea esencial de Big Management es incluir toda la información posible, interna y externa, en el proceso de toma de decisiones de las empresas, considerando la empresa como un componente más de un ecosistema complejo.

Big Management nos recuerda varias realidades evidente que tendemos a ignorar en los programas de formación de ejecutivos:

• Las empresas, por si mismas, no pueden garantizar su propio éxito. El éxito depende principalmente de que se produzcan circunstancias favorables en el entorno. Hacer bien las cosas sólo aumenta la probabilidad de éxito.
• Las empresas tienen, por otra parte, capacidad absoluta para garantizar su fracaso si actúan de forma incompetente. Hacer mal las cosas llevará a las empresas al fracaso por más favorables que sean las circunstancias.

El criterio de qué es lo correcto y que es lo incorrecto lo marca el entorno. Big Management parte de la premisa de que debemos mirar hacia afuera para entender que está pasando dentro de la empresa.

La generación de Nelson Mandela

Nelson Mandela nació en 1918, un año especialmente complicado para nacer. Con su fallecimiento se cierra una generación que nació cuando todavía resonaban los disparos de la Primera Guerra Mundial.

Su infancia tuvo lugar en los duros años de la posguerra y la Gran Depresión. Alcanzaron la edad militar justo cuando comenzaba la Segunda Guerra Mundial. La de 1918 fue una de las generaciones más castigadas por la guerra. Murieron por millones. Algunos tuvieron que seguir combatiendo en la guerra de Corea y los sucesivos conflictos entre Israel y las naciones árabes. Los que sobrevivieron en Europa y América tuvieron que forman sus familias en los años más duros de la Guerra Fría y el Terror Nuclear. En Asia y África tuvieron menos suerte, ya que el final de la Segunda Guerra Mundial fue el comienzo de los conflictos provocados por la descolonización y el fin de los imperios.

Además de Nelson Mandela, la generación de 1918 ha dado otras figuras inmensas, como Richard Feynman, Frederick Sanger, Aleksandr Solzhenitsyn, Leonard Bernstein y Rita Hayworth. Los ingenieros y científicos de 1918 fueron decisivos en el desarrollo de la energía atómica, la carrera espacial y la genética.

En el largo plazo, le debemos mucho a las personas nacidas en 1918, primero porque han contribuido a hacer un mundo mejor y segundo porque lo han hecho en condiciones extremadamente difíciles.