El regreso de la talidomina

La talidomina fue patentada por la compañía farmacéutica Grünenthal en 1954. La comercialización del medicamento comenzó en el año 1957, estando indicado para el insomnio, las cefaleas y las náuseas asociadas al embarazo. Se publicitó como un medicamento milagroso especialmente indicado para su utilización por mujeres embarazadas. Los análisis clínicos indicaban que apenas provocaba  efectos secundarios. La legislación sobre comercialización de fármacos era muy poco estricta en los años 50, lo que permitía comercializar productos que habían sido probados de forma muy poco rigurosa para los estándares actuales.

A finales de los años cincuenta comenzaron a producirse miles de casos de niños que nacían con deformaciones.Hasta 1961 no pudo establecerse la relación entre la talidomina y las deformaciones. El descubrimiento fue realizado por el doctor William McBride y publicado en diciembre de 1961. A pesar de las evidencias, en algunos países la talidomina siguió comercializándose hasta el año 1963.

La estimación de la Organización Mundial de la Salud (OMS) es que la talidomina causó en todo el mundo más 10.000 nacimientos con malformaciones graves entre los años 1957 y 1963, el 40% de los cuales fallecieron en el primer año de vida.

Con el nuevo milenio, la talidomina ha resurgido como un posible medicamento indicado para el tratamiento de la lepra. Las patentes de la talidomida han caducado lo que lo convierte en un medicamento barato. La OMS desaconseja la utilización de la talidomina, ya que es virtualmente imposible controlar que se haga un uso adecuado del medicamento. Por otra parte, las barreras económicas empujan inevitablemente a los países en desarrollo a recurrir a medicamentos más baratos a pesar de los riesgos.

En la actualidad la talidomina está siendo extensamente utilizada como medicamento en América Latina, especialmente en Brasil.

Existen razones médicas para volver a utilizar la talidomina. Por otra parte, el riesgo de que el medicamento sea utilizado de forma inadecuada es muy elevado y las consecuencias son potencialmente terribles. En las zonas más deprimidas de Latino América la talidomina se está convirtiendo en un medicamento barato y fácil de obtener que se utiliza como calmante y anti-inflamatorio. Es una desgracia mundial que se repitan las imágenes de niños que nacen con terribles malformaciones que les ocasionarán una muerte prematura o les llevarán a una vida entera de minusvalía.

La crisis de la talidomina cambió la industria farmacéutica, provocando la aparición de leyes más estrictas y controles mucho más rigurosos. Sería dramático volver a caer en los errores del pasado, especialmente porque hoy tenemos el conocimiento de que la talidomina es un medicamento extremadamente peligroso durante el embarazo.

Para saber más:

- Estudio sobre la utilización de la talidomina desde los trágicos años sesenta hasta la actualidad. Catalina Romaguera Bosch.

El problema de la evaluación de la formación

Desde hace más cuarenta años la evaluación de la formación se hace utilizando como referencia el modelo de Kirkpatrick. Según este modelo, la rentabilidad de los programas de formación depende de un proceso de cinco fases:

• Nivel 1. Reacción. El aprendizaje solo es posible si los alumnos reaccionan de forma positiva a la acción formativa.
• Nivel 2. Conocimiento. Si los alumnos reaccionan de forma positiva se puede producir una adquisición de conocimiento.
• Nivel 3. Transferencia. Si los alumnos adquieren conocimiento, pueden aplicarlo (transferirlo) al puesto de trabajo.
• Nivel 4. Resultados. Si los alumnos aplican los conocimientos al puesto de trabajo se pueden lograr resultados positivos.
• Nivel 5. Retorno de inversión. El retorno de inversión de la formación es consecuencia de la mejora de resultados.

Según el modelo de Kirkpatrick, es posible crear mecanismos de evaluación para cada uno de estos cinco niveles sucesivos. En la práctica, muy pocas organizaciones han conseguido avanzar más allá del nivel 1 que consiste en la evaluación de la satisfacción.

Este se debe, entre otros motivos, a que el modelo de Kirkpatrick es incoherente con las teorías actuales más aceptadas sobre el aprendizaje de adultos.

La teoría del aprendizaje experimental (1975) de David Kolb postula que el aprendizaje en adultos se basa en experimentar, observar los resultados, reflexionar, elaborar conceptos abstractos basados en la reflexión y los resultados de la experimentación y poner a prueba la eficacia de los nuevos conceptos.

La teoría del aprendizaje activo (1980) de Reginald Revans nos dice que “el aprendizaje del adulto necesita de la experiencia y se ve reforzado cuando las personas tienen la posibilidad de compartir sus puntos de vista con otras personas con experiencias similares”.

La teoría de la andragogía (1980) de Malcom Knowles identifica algunas características predominantes en el aprendizaje de adultos:

• La experiencia proporciona los fundamentos del aprendizaje.
• Los adultos necesitan saber la razón por la que tiene que aprender algo.
• El aprendizaje aparece como una respuesta a necesidades concretas.
• Los adultos sienten la necesidad de controlar sus procesos de aprendizaje y en especial la planificación y la evaluación.
• Los adultos responden mejor a las motivaciones internas que a las externas.

Por último, la teoría del aprendizaje transformativo (2000) de Jack Mezirow dice que el factor determinante en el proceso de aprendizaje del adulto es la racionalización de las situaciones en las que aparece un dilema desorientador, una situación que no puede ser resuelta satisfactoriamente con los conocimientos y creencias previos del individuo.

Todas estas teorías nos hablan de cosas que son muy familiares a las personas que trabajan en formación de profesionales. Mi experiencia personal es que las ideas de Kolb, Revans, Knowles y Mezirow son ciertas y complementarias.

El problema, desde el punto de vista de la evaluación, es que estas teorías contradicen  los principios sobre los que se sustenta el modelo de Kirkpatrick y ponen en evidencia sus carencias irresolubles

1. En adultos, la necesidad y la motivación interna son factores mucho más determinantes para el aprendizaje que la satisfacción. Niveles elevados de satisfacción no garantizan la adquisición de conocimiento. No existe correlación entre los niveles de satisfacción y conocimiento.

2. En el caso de los adultos, la adquisición de conocimientos perdurables está asociada a la transferencia. Las personas adquieren conocimientos prácticos reales cuando se enfrentan a problemas reales. La transferencia es anterior al conocimiento.

3. El conocimiento se adquiere con más facilidad si existe experiencia previa en el tema. La rentabilidad de los programas de formación depende mucho más de la necesidad de los empleados que de las características intrínsecas del programa de formación.

4. La formación suele ser una actividad que complementa otras iniciativas de negocio más amplias, por lo que el cálculo de su retorno de inversión aislado no suele ser posible.

5. El aprendizaje social induce la transferencia natural de los conocimientos útiles entre empleados. Si los conocimientos que aporta una actividad de formación son valiosos, estos se extenderán incluso hacia los empleados que no han recibido la actividad formativa.

Las evidentes inconsistencias del modelo de Kirkpatrick eran poco importantes mientras la actividad de formación permanecía parcialmente aislada y ajena a las tensiones del negocio. En el escenario actual la mayor parte de las organizaciones analizan con lupa las partidas de gasto. Ahora, medir los resultados es importante.

La realidad es que el modelo de Kirkpatrick no proporciona una forma práctica de medir ni los resultados ni el retorno de inversión de la formación. Aún en el caso de que lo hiciera, las contradicciones del modelo son tan serias que las cifras que nos proporcionase seguramente serían tan inconsistentes como los principios sobre los que se asienta.

Este es, posiblemente, el motivo por el que cada vez más departamentos de formación preguntan por alternativas prácticas al modelo de Kirkpatrick. La solución más sencilla, posiblemente, consista en analizar los programas de una forma diferente identificando y midiendo los cambios observables que queremos inducir con la formación.

La búsqueda de un nuevo paradigma en formación

Cada vez más directores de formación coinciden en la necesidad de encontrar un nuevo paradigma que les lleve a planificar, gestionar y ejecutar los programas de formación de una manera diferente.

No es tan solo un tema de que los presupuestos se hayan reducido, que lo han hecho y de forma drástica. El cambio, sobre todo, se manifiesta en que la intención de un buen número de organizaciones de entender la  formación como una actividad de negocio que contribuya, como el resto de áreas de la empresa, a crear  valor.

Como consultor de formación, he tenido la oportunidad de hablar con innumerables directivos de recursos humanos sobre cómo la formación, la gestión del conocimiento y las políticas de desarrollo de recursos humanos pueden contribuir al crecimiento y la estabilidad del negocio.

Las siguientes ideas aparecen de forma recurrente. Son los componentes de un nuevo paradigma que lleva, de forma progresiva e inevitable, a una mayor integración en la organización de los equipos y departamentos de formación.

Alineamiento

Significa que los programas y las iniciativas de formación deben estar alineadas con la estrategia de la compañía. Garantizar el alineamiento entre las inversiones en formación y los intereses de la organización es la principal responsabilidad del director de formación.
La lectura final del alineamiento es dedicar el dinero a los programas que aportan valor a la empresa. Existen muchas formas de aportar valor a la empresa desde la formación, como vimos en un post previo sobre funciones de la formación.

Corresponsabilidad

Es una idea clave del nuevo paradigma. La empresa proporciona los medios para que el empleado tenga la formación necesaria, pero el empleado es el responsable de estar formado y preparado para asumir los retos que plantea su puesto de trabajo.

La esencia que subyace bajo este concepto es que las empresas no deberían gastar ni un solo euro en la formación de empleados que no tienen interés en formarse. La formación no es un beneficio social, los empleados no tienen derecho a ella simplemente por estar en la empresa. La formación es una inversión importante y con un componente importante de riesgo. Favorecer a las personas motivadas y con interés en formarse es la forma más práctica de reducir el riesgo.

Personalización

La formación de éxito se gestiona persona a persona. Cada persona contiene un mapa único de conocimientos, competencias, aptitudes y actitudes. Los programas de formación deben estar preparados para lidiar con esta diversidad, ofreciendo a los empleados la posibilidad de formarse en aquello que necesitan, desean y les permite proporcionar más valor a su trabajo.
Las empresas que optan por la gestión de la formación personalizada están dejando de crear programas genéricos dirigidos a colectivos concretos. En lugar de ello, se crea una oferta amplia de formación muy cercana al negocio y se deja que sea la oferta y la demanda la que moldee el catálogo.

Marca personal

Este componente aparece con mucha fuerza en las empresas que intentan crear una cultura de trabajo basada en la innovación. En estos entornos la contribución individual es importante y valorada. Los empleados construyen su imagen profesional y su marca interactuando con otros empleados y con personas externas a la empresa. Cada vez con más frecuencia los directivos de recursos humanos buscan medios para que la formación contribuya al reconocimiento y la imagen personal de los empleados como profesionales.

Reconocimiento académico

Como extensión del concepto de marca personal, unas cuantas empresas están alcanzando acuerdos de colaboración con universidades y escuelas de negocio cuyo objetivo es la creación de programas conjuntos que proporcionen titulaciones académicas privadas a los empleados que completen los programas. Esta tendencia, muy frecuente en los países anglosajones desde hace décadas, está popularizándose ahora en España gracias a la necesidad de las escuelas de negocio de encontrar formulas alternativas para captar alumnos.

Entornos colaborativos

La mayor parte del conocimiento práctico del negocio reside en el interior de la cabeza de los empleados y está fuera del control de las empresas. La creación de Comunidades de Práctica intenta acceder al conocimiento tácito de los empleados induciendo a que se comparta, se difunda y se convierta en conocimiento explícito y documentado.

Muchos directivos de recursos humanos preguntan y se interesan por el aprendizaje colaborativo. Por otra parte, muy pocas empresas están lanzando iniciativas serias. Casi todas las iniciativas que he presenciado en los últimos años se limitan a instalar un entorno tecnológico y abandonar a las comunidades a su suerte. El éxito de las comunidades de práctica se basa en la existencia de personas dedicadas que garantizan un flujo mínimo de contenidos que sostenga a la comunidad y la participación de nuevos perfiles profesionales que la dinamicen y cuiden de la calidad de la información generada.

Gamificación

Consiste en propiciar el aprendizaje a través del juego mediante actividades habitualmente, en simuladores. 

Las empresas preguntan frecuentemente por la gamificación como una posible fórmula para incrementar la satisfacción de los empleados con la oferta de formación online.

La brecha sanitaria

El concepto brecha sanitaria describe las diferencias entre la atención sanitaria que reciben diferentes grupos de personas.

Existen dos tipos de brechas sanitarias. La brecha geográfica describe las diferencias entre los sistemas de salud disponibles entre diferentes países. Esta brecha geográfica determina, entre otras cosas, la esperanza de vida al nacer, la mortalidad infantil o el número de muertes evitables por carencia de medios sanitarios básicos. Es, por ejemplo, determinante en la mortalidad maternal o la propagación del SIDA.

El segundo tipo es la brecha local, que describe diferencias entre diferentes grupos sociales dentro del mismo país. La brecha local es consecuencia de la desigualdad en el reparto de la riqueza dentro de una misma comunidad.

La brecha de la esperanza de vida se sitúa en los 6.000 $. La esperanza de vida promedio de los países con rentas per capita inferiores a esta cantidad es de 60,3 años, frente al promedio de 76,2 en los países con rentas mayores. Nacer en un país pobre implica vivir una cuarta parte menos (26,4%) que en el resto de los países.

Esta distribución tiene algunas características y excepciones notables.

- Sudáfrica se sitúa entre los países con menor esperanza de vida (55 años) a pesar de que por su nivel de renta debería superar los 70 años.

- Las desigualdades sociales de Rusia la llevan a tener una esperanza de vida de apenas 68 años con una renta per cápita de 21.246$.

- Cuba disfruta de la esperanza de vida más elevada (78 años) entre los países con rentas inferiores a los 10.000$.

- Todos los países con rentas mayores de 10.000$ superan los 70 años de esperanza de vida, con la única excepción de la Federación de Rusia.

- Todos los países que superan los 80 años de esperanza de vida disfrutan de rentas superiores a los 25.000$.

El caso de Sudáfrica es especialmente llamativo. Su baja esperanza de vida es ocasionada por la elevada incidencia del SIDA en el país, que afecta al 12% de la población y el 18% de los adultos. Esta cifra es consecuencia directa de la excéntrica política sanitaria adoptada por el gobierno sudafricano entre los años 2000 y 2007, negando la relación entre el virus VIH y el SIDA, rechazando la adopción de medidas de prevención del contagio, prohibiendo la distribución de retrovirales y adoptando tratamientos a base de ajo, aceite de oliva y limón como remedios para detener el avance de la enfermedad.

En el año 2010 el 47% de los fallecimientos fueron causados por el SIDA. La enfermedad afecta actualmente a casi seis millones de sudafricanos, de los que al menos cinco millones son achacables directamente a la política del Ministerio de Salud.

Hábitos saludables

En los años 90 existía la creencia generalizada de que la causa de las enfermedades graves se repartía a partes más o menos iguales entre los factores genéticos y los llamados hábitos de riesgo. Este paradigma ha caído de forma estrepitosa a lo largo de la pasada década.

Todos los estudios realizados apuntan a que los malos hábitos de salud son muchísimo más determinantes que cualquier otro factor, incluida la predisposición genética. Los datos apuntan a que el menos el 80% de los casos de cáncer, enfermedades cardiovasculares, enfermedades respiratorias crónicas y diabetes están directamente relacionados con malos hábitos entre los que destacan el tabaquismo, la alimentación deficiente, el abuso del alcohol, el consumo de drogas y el abuso de medicamentos.

Es importante que entendamos en su justa medida el alcance de la frase anterior. Llevar una vida saludable no elimina la posibilidad de sufrir una enfermedad grave, tan sólo nos ayuda a que  la probabilidad descienda hasta un nivel acorde con las capacidades y características del organismo humano. El 20% de los casos para los que no se encuentra una relación causa efecto con un hábito poco saludable se reparten al azar entre toda la población. Podemos contraer una enfermedad grave sin incurrir en ningún factor de riesgo. El cáncer infantil es un buen ejemplo de ello.

Pero lo realmente importante es que llevar una vida saludable nos coloca en una situación completamente diferente cuando tenemos que afrontar una enfermedad grave. En una intervención quirúrgica, por ejemplo, el tabaco y la obesidad incrementan de forma drástica los riesgos asociados a la anestesia.

Llevar una vida poco saludable incrementa el riesgo de sufrir una enfermedad grave y reduce la probabilidad de superarla con éxito.

En el mundo de la empresa también existen hábitos saludables y hábitos de riesgo.

Al igual que ha sucedido en el mundo de la salud, en el mundo de la empresa también se están transformando los paradigmas. Los hábitos de gestión saludables no eliminan por completo el riesgo, pero lo reducen de forma considerable y nos colocan en situación de afrontar las crisis y los cambios en condiciones mucho mejores.

Apalancamiento moderado.
La mala salud financiera es el equivalente de las empresas a las enfermedades cardio vasculares. Una empresa aparentemente sana puede sufrir un infarto de liquidez en cualquier momento si no se preocupa de controlar la tensión arterial del flujo de caja.

Crecimiento adecuado
El crecimiento rápido descontrolado (obesidad corporativa) lleva a problemas de endeudamiento y sobre-dimensionamiento de las plantillas. El exceso de empleados se parece a la diabetes. La empresa diabética tiene mucha más capacidad de producción de la que necesita, lo que la lleva inevitablemente a la caída de  beneficios y la aparición de tensiones laborales,

Transparencia
La falta de transparencia, los mecanismos de control ineficientes y la existencia de reinos de Taifas suele llevar a las empresas a una situación continuada de deterioro que a veces se ve acompañada de lo que podríamos llamar corrupción de baja intensidad. La opacidad en la gestión es el equivalente al tabaquismo. Sus efectos se extienden por todo el organismo y es extremadamente difícil de resolver ya que, al igual que sucede con el tabaco, cuando la opacidad se instala en una empresa, muchas de las personas asumen que dependen de ella para sobrevivir. Es más o menos lo que sucede con el tabaco. Las neuronas "creen" que necesitan la nicotina para seguir viviendo y por ese motivo las personas se hacen adictas con tanta facilidad.

Espíritu abierto
Estar abierto a la comunicación, la innovación y los cambios. Entender que:

• el destino de la empresa depende más en ser adaptable que en apegarse a las tradiciones,
• todas las personas son importantes y todas sus aportaciones son potencialmente valiosas,
• la productividad y la eficiencia aumentan cuando existe un sentido compartido de propósito común y
• el futuro está por inventar.

Día Internacional de la Lucha contra el Cáncer

El 4 de febrero es el Día Internacional de la Lucha contra el Cáncer. En los últimos años se han logrado avances prodigiosos en el diagnóstico y tratamiento de la familia de enfermedades que agrupamos bajo la denominación genérica de cáncer.

Lo que resulta paradójico es que en la Era de la Información, el principal aliado de la enfermedad sea precisamente la desinformación. Uno de los grandes paladines de la revolución digital, Steve Jobs, fue una de las víctimas prematuras e innecesarias de la desinformación acerca del cáncer.

La homeopatía fue inventada a finales del siglo XVIII por el "médico" alemán Samuel Hahnemann. Era una época en la que la esperanza de vida al nacer era de apenas 36 años, no existía la higiene ni el agua corriente, la cirugía se practicaba con serrucho sin anestesia y el tratamiento para la mayor parte de las enfermedades consistía en sangrías aplicadas con sanguijuelas.

Hahnemman tuvo la extraña iluminación de que "un veneno que cause los mismos síntomas que una enfermedad debe ser un tratamiento eficaz para dicha enfermedad". Es completamente imposible saber qué le llevó a esta conclusión absurda, pero en medio de la ignorancia absoluta en la que se movían los curanderos de la época, esta estrafalaria idea no desentonaba con el estándar de la ciencia médica del siglo XVIII.

Hahnemann puso a prueba su teoría ingiriendo una solución de corteza de cinchona, sufriendo de forma inmediata desagradables efectos como mareos, frío, debilidad y somnolencia. Inexplicablemente, Hahnemann asoció estos síntomas a la malaria, enfermedad muy común en aquella época en las colonias europeas y que hoy en día sigue siendo una plaga terrible en África.

Un reloj parado da la hora correcta dos veces al día. La corteza de cinchona contiene cientos de sustancias químicas complejas. Una de ellas es la quinina, un anti-inflamatorio con propiedades analgésicas que era utilizado como medicamento por los indios de América Central. No es extraño que los primeros pacientes de malaria tratados por Hahneman mostrasen síntomas de mejoría, aunque la razón no tuviera relación alguna con la estrambótica lógica del médico alemán.

Hahnemann también descubrió que las dosis elevadas de su nuevos medicamentos mataban de forma inmediata a los pacientes por envenenamiento. Esto le llevó a la segunda iluminación: "la dilución del medicamento multiplica sus efectos curativos", que significa literalmente que según Hahnemann, cuanto menos medicamento contenga la preparación final que tome el paciente, mayor efecto curativo tendrá.

El método de preparación de Hahnemann consistía en diluir una gota de la sustancia original en 100 gotas de agua. A continuación agitaba y golpeaba con fuerza el envase para "imprimir las características del medicamento al agua". El preparado diluido resultante se vuelve a diluir combinando una gota del preparado en cien nuevas gotas de agua. Se repite el procedimiento de impresión mediante agitación y golpeo. A continuación se vuelve a realizar otra dilución. Este proceso se repite un mínimo de 30 veces, lo que significa que en el medicamento final que llega al paciente contiene una gota de medicamento por cada 1.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000 gotas de agua, que equivale más o menos a veinte piscinas olímpicas.

En principio no tengo nada contra la homeopatía aunque sus principios pseudo-científicos no hayan cambiado desde el siglo XVIII. Estamos en el siglo XXI, cada uno es libre de elegir de que época es el tratamiento que prefiere.

El efecto placebo es extraordinariamente efectivo en muchas enfermedades menores. Vivimos en una cultura de píldoras. Los pacientes acuden a los doctores exigiendo la píldora mágica que les cure del catarro, el dolor de espalda, la caída del cabello y las agujetas después de hacer deporte. Una píldora de azúcar o un jarabe de agua con colorante tiene muchos menos efectos secundarios que un antibiótico  un anti-inflamatorio  un analgésico o cualquier otro medicamento que contenga principios activos reales. Además, el cuerpo humano y los agentes patógenos se adaptan a los medicamentos haciendo que estos pierdan sus efectos cuando se toman de forma continuada. En un catarro común el zumo de naranja es más efectivo que un antibiótico, entre otras cosas porque tomar antibiótico para parar un catarro es como disparar un cañón para matar una mosca.

Por otra parte, hay enfermedades serias y potencialmente letales que no pueden ser curadas con agua y azúcar. Es aquí donde la medicina homeopática, los iridólogos, acupuntores, nutricionistas y toda clase de terapeutas alternativos deberían asumir un compromiso ético. Una de cada tres personas que padece cáncer acude a un terapeuta alternativo. Una parte de los terapéutas alternativos que, a pesar de no pertenecer a la profesión médica, tratan a pacientes con enfermedades graves no dudan en obtener un beneficio económico fácil apoyándose en la desinformación y en la angustia.

En mi opinión, proporcionar información pseudo-médica falaz sobre enfermedades serias, como todas las formas de cáncer, debería ser un delito

Un poco de redundancia es bueno

Los humanos nos enfrentamos continuamente a situaciones en las que tenemos que confiar en nuestro organismo. Casi siempre son cosas pequeñas, como correr diez metros para cruzar una calzada por un lugar inadecuado o saltarnos una comida para avanzar en el trabajo. En contadas ocasiones a lo largo de nuestra vida las situaciones en las que tenemos que confiar en las capacidades de nuestro cuerpo son  mucho más críticas, como escapar con vida de una zona peligrosa o afrontar una intervención quirúrgica seria.

Por suerte, nuestro organismo suele responder muy bien incluso en las situaciones más extremas.

La clave del éxito de la especie humana y de todas las especies vivas del planeta es la redundancia. Algunos de nuestros órganos más importantes están duplicados y todos en general están escandalosamente sobredimensionados.

Es llamativo que, por otra parte, los gurus del management y las escuelas de negocio hayan insistido tanto en los últimos treinta años en que las empresas deben estar optimizadas al 100% y que hay que eliminar todas las redundancias.

La transición del humano estándar al humano optimizado implica un proyecto de transformación ambicioso en el que, sin duda, existirá sufrimiento y resistencia. Necesitaremos mucho liderazgo para hacer realidad esta visión. Este sería el roadmap:

- Vender un riñón. Es un quick win evidente en el que monetizamos una redundancia. Esto ya lo hizo un ciudadano chino para comprar un iPad.

- Suprimir el 80% de la tiroides, el hígado, el páncreas y el bazo. Estos órganos están sobredimensionados y provocan un consumo innecesario de recursos.

- Vender los ojos y externalizar la función de la visión. A fin de cuentas la vista no es una función esencial para la supervivencia y es una fuente habitual de distracciones.

- Extirpar un pulmón. Es una solución dolorosa, pero no hay alternativa ya que sólo se pueden vender por pares y no necesitamos los dos. En realidad, con el 30% de un pulmón sería suficiente, pero el coste de eliminar el 70% de un pulmón es demasiado elevado..

- Reemplazar el corazón por uno artificial, mucho menos propenso a cambios de ritmo y problemas de mantenimiento.

- Eliminar los depósitos de grasa y los músculos innecesarios. El humano estándar es capaz de sobrevivir 60 días sin ingerir alimentos. Un humano optimizado necesita sólo las reservas suficientes hasta la próxima comida.

- Cortar cinco metros del intestino delgado. Con dos metros es suficiente, especialmente ahora que hemos optimizado al humano y puede sobrevivir con mucha menos energía.

- Por último, la transformación final nos llevaría a modificar la bioquímica del organismo eliminando la posibilidad de transformar los azúcares, las grasas y las proteínas. Si hemos optimizado al 100% no volveremos a necesitar estas costosas transformaciones moleculares.

La única duda es cuál sería la esperanza de vida de un humano optimizado, aunque posiblemente esa sería la preocupación del siguiente consejo de administración. Es muy frecuente que los directivos que lideran los procesos de transformación radical no se queden en la empresa después del cambio y cedan la gestión de "la criatura" a otros directivos.

Durante el Siglo XIX se popularizó la visión de que los seres vivos somos "máquinas muy complejas". Hoy sabemos que un ser vivo se parece mucho más a un ecosistema que a una máquina. En un ecosistema las relaciones entre los componentes son más importantes que las funciones de los componentes. Por eso, la redundancia es necesaria para la vida.

Una empresa no es un ser vivo, pero tampoco es una máquina. Cuanto más grandes son las empresas más se parecen a un ecosistema. Precisamente por ese motivo las empresas necesitan algo de redundancia que les permita afrontar los imprevistos y sobrevivir.

Oportunidades de innovación en RRHH

Los tiempos actuales son poco propicios para realizar predicciones. Una buena muestra de ello son las "apuestas seguras" que han fracasado por completo en el 2012. Por ejemplo, parecía seguro que el valor en bolsa de Facebook superaría los cien mil millones de dólares (se quedó por debajo de 45). Otros auguraban una transformación radical de Twitter, e incluso se apuntaba al evidente declive de Apple y Twitter.

Lo bueno de hacer predicciones es que es gratis.

En el años 2012 han aparecido algunas tendencias muy interesantes en el área de Recursos Humanos que parecen apuntar a cambios más profundos en la siempre compleja relación entre la dirección de recursos humanos y el resto de la compañía.

Prefiero tratarlas como oportunidades de innovación y no como predicciones. El mundo laboral actual parece dominado por los ERE, la inestabilidad e incluso el miedo.Por otra parte, estas cuatro tendencias apuntan a que avanzar en tiempos difíciles es posible, e incluso necesario.

Oportunidad 1. Integración en redes sociales.

Las empresas utilizan en la actualidad las redes sociales como medio para captar (y evaluar) candidatos.

La función del Community Manager suele ser desempeñada desde el área de marketing, pero es Recursos Humanos quien está haciendo un uso más intensivo de las redes sociales.

Se han producido recientemente casos muy llamativos de agresiones internas a la marca a través de redes sociales y las consiguientes medidas disciplinarias. Esto afecta a Recursos Humanos, que es quien se está viendo en la necesidad de crear protocolos socialmente aceptables de actuación de los empleados en las redes sociales, como empleados y como personas privadas.

Como consecuencia de ello, algunas empresas están desplazando parte de la función del Community Manager hacia el área de Recursos Humanos.

Oportunidad 2. Evaluación de las inversiones en RRHH.

Algunas empresas están buscando formas más eficaces de evaluar el retorno de la inversión de las inversiones en Recursos Humanos. En el centro de esta tendencia se encuentra la evaluación de la formación.

La herramienta tradicional de la evaluación de la formación es el modelo de Kirpatrick. El problema es que el modelo de Kirkpatrick es totalmente incompatible con todo lo que sabemos en la actualidad acerca del proceso de aprendizaje de adultos en entornos profesionales. Comentaré en profundidad este tema en un post posterior.

Algunas empresas están buscando planteamientos alternativos basados en el cambio medible, esto es, la transformación que queremos inducir en la empresa cuando se lanzan iniciativas de transformación desde Recursos Humanos, incluidos los programas de formación.

Oportunidad 3. Nuevos modelos de eLearning.

La situación económica ha impulsado el crecimiento del eLearning.

Por otra parte, la efectividad del aprendizaje a través del eLearning sigue estando muy lejos de la que se obtiene en el aula. En el centro del problema se encuentra la vivencia experiencial. Ni la tecnología ni la mejora de los contenidos han sido eficaces a la hora de reducir el abismo entre la formación en el aula y la formación online. La aparición de métodos de aprendizaje colaborativo basado en redes sociales y herramientas ha mejorado la situación, pero está lejos de resolverla.

Por otra parte, se están realizando experimentos muy interesantes para mejorar la experiencia que viven los alumnos de los programas online.

Oportunidad 4. Externalización de los beneficios.

Dos de los principales factores de desmotivación de los empleados son el salario y la inseguridad laboral.

En la actualidad muchas empresas no pueden permitirse pagar más. Por otra parte, es posible pagar mejor mediante mecanismos de flexibilización salarial. El modelo de club de beneficios se ha visto fuertemente reforzado a lo largo del 2012.

Sigue existiendo una masa laboral gigantesca, formada principalmente por empleados de PYMES, que no percibe ningún tipo de beneficio social. La contratación de servicios de externalización de beneficios sociales es una alternativa eficaz y de bajo coste para incrementar el salario efectivo que perciben  los empleados sin aumentar el coste salarial.

La Paradoja de la Innovación

Es muy poco frecuente que una buena idea se abra camino por sí misma en el mercado. Desde que surge la idea innovadora hasta que se transforma en beneficios es necesario recorrer un largo camino en el que el innovador se tiene que convertir en emprendedor. Esta transición es extremadamente compleja, siendo uno de los principales motivos de que muchos buenos proyectos se diluyan sin dar frutos positivos.

Podemos clasificar las innovaciones en cuatro grados, según su tipología y su valor potencial.

Las innovaciones de primer grado están asociadas a la creación de nuevos productos y servicios. Consisten en crear alguno nuevo que cubre una necesidad latente. Los casos de innovaciones de primer grado que descubren océanos azules son el tema favorito de las escuelas de negocios: Google, Facebook, Nintendo…

Las innovaciones de segundo grado están asociadas a las mejoras en los procesos de producción. Una innovación de segundo grado eleva la competitividad de una empresa, ayudándola  a ganar cuota de mercado y situándolo en una posición privilegiada. Los mejores ejemplos de este tipo de innovación se suelen encontrar en los entornos industriales. El ejemplo recurrente es Toyota.

Las innovaciones de tercer grado se corresponden a la creación de nuevos formas de comercialización y distribución. Su objetivo es ampliar los clientes utilizando nuevas formas de llegar a ellos. El paradigma de la innovación de tercer grado es Amazon. Otras muchas empresas han utilizado el concepto de cola larga para cambiar su modelo comercial y llevar sus productos a todo el mundo.

Las innovaciones de cuarto grado están relacionadas con la financiación. Su objetivo es conseguir fondos a menor coste que el proporcionado por el sistema financiero tradicional. Por ejemplo, el crowdfunding es una innovación de cuarto grado.

El grado de la innovación determina su valor potencial y su capacidad de réplica. Las innovaciones de primer grado son las más difíciles de replicar y las que mayores beneficios potenciales proporcionan. En el otro extremo, las innovaciones de cuarto grado son muy fáciles de replicar y proporcionan un beneficio potencial muy bajo.

La paradoja de la innovación refleja el hecho de que lo que es muy valioso desde el punto de vista de la innovación es, en la práctica, un factor poco determinante para el éxito de una nueva empresa.

Un emprendedor que tenga suficiente dinero puede iniciar con éxito un negocio que no contenga ninguna forma de innovación. Solo tiene que invertir el dinero suficiente para superar la barrera de entrada del sector, contratar buenos profesionales a golpe de talonario y robar clientes a la competencia pagando una fuerza comercial agresiva y efectiva.

Por el contrario, un innovador que tenga una idea genial y la quiera convertir en un negocio necesitará financiación y fuerza comercial. Es muy poco frecuente que los innovadores dispongan de estos recursos.

El innovador necesita aliados para sobrevivir como emprendedor. Por este motivo me resulta tan poco convincente el mensaje de que las personas deben innovar y emprender para salir de la crisis. Las ideas no tienen patas, por muy buenas que sean. Para que lleguen lejos necesitarán de medios que suelen estar fuera del alcance de la mayor parte de los innovadores.

El método 5S. Sencillez y eficiencia

El método 5S fue ideado por Hiroyuki Hirano en la década de los 80. Es un modelo de organización orientado a facilitar la productividad mediante la adopción de los principios tradicionales de la educación japonesa de organización, limpieza y disciplina.

El modelo comenzó a implantarse en la industria automovilística japonesa y fue un éxito inmediato. La insistencia de Toyota  para que fuera adoptado por sus proveedores empujó a la popularización del modelo.  Desde entonces, las 5S han pasado a utilizarse en todo tipo de empresas que buscan una mejora en la productividad mediante un cambio en los hábitos de trabajo de los empleados. En la actualidad existen multitud de libros que reflejan el modelo y lo adornan con términos exóticos que evocan sus orígenes japoneses, como el Zen de los negocios, el Bushido del empresario o el Samurai industrial.

La traducción directa de los términos japoneses al español es una tarea compleja. El japonés es un idioma extremadamente sutil, por lo que rara vez existen equivalencias exactas que reflejen todos los matices del término original.

El primer paso del modelo 5S es Seiri, un término que combina los conceptos de observar, identificar y eliminar. La primera tarea para mejorar el entorno de trabajo es realizar un examen visual para ver las cosas que no deberían estar allí porque no son necesarias para realizar el trabajo.

El segundo paso es Seiton, que significa ordenar y organizar las cosas, de tal forma que cada cosa esté en su sitio. La ordenación tiene que realizarse con sentido, poniendo las cosas que se utilicen con más frecuencia en los lugares más accesibles. La organización será tanto más eficaz como más intuitiva sea. Las cosas deben estar en su sitio natural, aquel en el que pensamos inmediatamente cuando queremos acceder a un objeto concreto.

El tercer paso es el Seiso: Limpiar el entorno de trabajo. Este paso es extremadamente importante en los entornos industriales ya que la suciedad degrada el rendimiento de la maquinaria. Por otra parte, la limpieza también es esencial en todos los trabajos que se hacen de cara al público y en todos los entornos profesionales en general. Horoyuki Hirano opinaba con bastante razón que un entorno de trabajo  descuidado induce los comportamientos descuidados de los empleados.

El cuarto paso es Seiketsu, que significa crear las normas de comportamiento que estandaricen el mantenimiento del entorno de trabajo limpio y organizado.

El quinto paso es Shitsuke, cuya traducción literal es disciplina. Es el término más sencillo de conseguir y el que marca el éxito en la introducción del modelo. Consiste en crear en los empleados el compromiso personal y el hábito de trabajar activamente para mantener y mejorar la limpieza y organización del entorno de trabajo. Alcanzar este paso significa completar el método con éxito, lo cual servirá como cimientos de los cambios más complejos que tenga que asumir el equipo en el futuro.