La filosofía de trabajo de Toyota

En el año 2001, Toyota unificó su filosofía de trabajo, herramientas y procedimientos en un modelo unificado de gestión denominado The Toyota Way 2001.

Los dos pilares fundamentales de The Toyota Way son la mejora continua y el respeto por las personas.

El modelo de gestión está formado por catorce principios agrupados en cuatro secciones.

Sección I. Orientación a largo plazo.

Principio 1. Las decisiones de gestión deben estar orientadas a una filosofía en la que se prioricen los resultados a largo plazo, incluso aunque esto suponga penalizar los objetivos financieros a corto plazo.

Sección II. Los procesos correctos producirán resultados correctos.

Principio 2. Los flujos de producción deben favorecer que los problemas salgan a la superficie y sean fácilmente detectados.

Principio 3. La producción se basará en sistemas pull para evitar la sobreproducción.

Principio 4. Heijunka. La carga de trabajo estará nivelada (el modo correcto es trabajar como la tortuga y no como la liebre).

Principio 5. Construye una cultura de trabajo basada en arreglar los problemas, para obtener la calidad correcta desde el primer momento.

Principio 6. Las tareas y procedimientos estandarizados son el fundamento de la mejora continua y el crecimiento de los empleados.

Principio 7. Utiliza controles visuales para que ningún problema quede oculto.

Principio 8. Utiliza sólo tecnología fiable y probada, que aporte valor a las personas y los procedimientos.

Sección III. Añade valor a la empresa desarrollando a las personas.

Principio 9. Haz crecer a los líderes para que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los demás.

Principio 10. Forma a personas y equipos excepcionales, que compartan y sigan la filosofía de la empresa.

Principio 11. Respeta a tu red de socios y proveedores planteándoles retos y ayudándoles a crecer.

Sección IV. La resolución de la raíz de los problemas lleva al aprendizaje de la organización.

Principio 12. Genchi genbutsu. Para entender la situación, ve y observa por ti mismo.

Principio 13. Dedica el tiempo necesario para tomar la decisión, alcanzando consensos y considerando todas las opciones. Después de tomar la decisión, actúa con rapidez (nemawashi).

Principio 14. Contribuye al aprendizaje de la organización mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen).

Del Big Data al Big Management

En el año 2013, "Big Data" fue el concepto empresarial de moda. En el año 2010 la revista The Economist estimaba que el mercado de Big Data tenía una dimensión de cien mil millones de euros y crecía un 10% al año.

En la actualidad, es difícil encontrar una empresa grande que no declare estar trabajando en una iniciativa de Big Data.

En el ejemplo mostrado, la red de autobuses urbanos se utiliza para captar información de todo tipo, como el número de pasajeros que suben y bajan en cada estación y el tiempo de trayecto entre estaciones. De esta forma, es posible tener información histórica sobre el uso de la red de transporte en cada franja horario e incluso la densidad de tráfico.

El objetivo de los proyectos de Big Data es utilizar cantidades masivas de datos para detectar tendencias que permitan predecir y anticiparse a las necesidades futuras. En el caso del ejemplo, los datos históricos permiten optimizar el número de autobuses que operan en cada línea y franja horaria.

Big Management va un paso más allá. El concepto Big Management implica combinar la información interna de gestión, la información captada por Big Data y toda la información externa que sea posible obtener para encontrar las relaciones entre los eventos externos y nuestro propio negocio.

La idea esencial de Big Management es incluir toda la información posible, interna y externa, en el proceso de toma de decisiones de las empresas, considerando la empresa como un componente más de un ecosistema complejo.

Big Management nos recuerda varias realidades evidente que tendemos a ignorar en los programas de formación de ejecutivos:

• Las empresas, por si mismas, no pueden garantizar su propio éxito. El éxito depende principalmente de que se produzcan circunstancias favorables en el entorno. Hacer bien las cosas sólo aumenta la probabilidad de éxito.
• Las empresas tienen, por otra parte, capacidad absoluta para garantizar su fracaso si actúan de forma incompetente. Hacer mal las cosas llevará a las empresas al fracaso por más favorables que sean las circunstancias.

El criterio de qué es lo correcto y que es lo incorrecto lo marca el entorno. Big Management parte de la premisa de que debemos mirar hacia afuera para entender que está pasando dentro de la empresa.