domingo, 27 de julio de 2014

Datos sobre seguridad aérea

La concentración de catástrofes aéreos en julio de 2014 ha vuelto a disparar las alarmas acerca de la seguridad del tráfico aéreo.
  • El 17 de julio el vuelo 17 de Malaysia Airlines fue derribado por un misil. Fallecieron las 298 personas que viajaban a bordo.
  • El 23 de julio se estrelló el vuelo 222 de TransAsia Airlines al intentar realizar un aterrizaje de emergencia. Fallecieron 48 personas.
  • El 24 de julio se estrelló el vuelo 5017 de Air Algerie. Fallecieron las 116 personas que viajaban a bordo.
Los tres accidentes ha ocasionado un total de 462 víctimas. Los diez únicos supervivientes viajaban en el vuelo de TransAsia Arilines. Estos eventos y el reducido índice de supervivencia han reabierto el debate acerca de la vulnerabilidad de los vuelos comerciales.

Los siguientes gráficos se han construido con los datos de todos los accidentes aéreos que han tenido lugar desde el año 2000.



Analizando los datos se pueden observar varias cosas interesantes:

Los picos son mucho más pronunciados en el número de víctimas que en número de accidentes. Esto es debido a que la mayor parte de los accidentes corresponden a aviones privados pequeños y aviones militares. Los accidentes de vuelos comerciales son muy escasos, pero cuando suceden varios en poco tiempo, se produce un pico importante en el número de víctimas.

El número de accidentes ha descendido a la mitad en los últimos quince años. La tendencia sigue siendo descendente a pesar de las tres catástrofes recientes.

La media de víctimas por accidente permanece estable.

Si tenemos en cuenta que el tráfico aéreo se ha duplicado en los últimos quince años y que la tasa de accidentes ha descendido a la mitad, podemos concluir que volar hoy es cuatro veces más seguro de lo que lo era en el año 2000. 

martes, 3 de junio de 2014

Big Data y relaciones espúrias

La idea fundamental de Big Data es que el análisis masivo de datos históricos puede localizar patrones que permitan realizar predicciones fiables. Pero esta es sólo la primera parte del trabajo; posteriormente, es imprescindible encontrar la relación causa-efecto entre las variables si no queremos protagonizar patinazos gloriosos ocasionados por las relaciones espúreas.

Una relación espúrea se produce cuando encontramos variables que se comportan de forma parecida por puro azar, algo muy frecuente cuando manejamos cantidades masivas de datos.

La página Spurious Correlations muestra algunas relaciones absurdas y proporciona una sencilla herramienta para buscar nuestras propias correlaciones.



Es interesante comprobar que la variable de dinero gastado en mascotas en Estados Unidos está correlacionada al 99,6% con el número de abogados de California. Esto podría indicar que los abogados de California son contratados como mascotas, aunque también podría ser síntoma de que el incremento de las mascotas provoca un aumento de las demandas judiciales o que en California se presentan demandas judiciales para sentirse acompañado. Claro que también puede ser que no exista relación alguna y que cualquier intento de predecir el gasto en mascotas a partir del número de abogados activos en California esté condenado al fracaso.

Lo mismo sucede con el consumo per capita de queso cheddar y los accidentes mortales en los que está implicada una embarcación hinchable sin motor. La gráfica muestra una correlación "evidente", pero también parece obvio que lanzar una campaña orientada a reducir el consumo de queso cheddar para prevenir los accidentes con embarcaciones hinchables sería una soberana estupidez.

El problema es que este tipo de conclusiones espúreas aparecen continuamente en la prensa en forma de estudios "pseudo-científicos" (a veces avalados por grandes universidades) en los que se nos amina a adoptar o abandonar hábitos de vida basándose en correlaciones de datos no muy diferentes de los dos ejemplos previos.

En el caso de las empresas los resultados pueden ser más dramáticos. Por mucho que una empresa haya invertido en su proyecto de Big Data, nunca debería tomar una decisión basándose en una correlación para la que no se ha encontrado la relación causa-efecto.

El Big Data no sirve para nada si no tenemos conocimiento de negocio y suficiente sentido crítico como para poner en duda lo que parece que dicen los datos.

El número 42 que aparece en el icono de la página de Spurious Correlations es un pequeño homenaje a la "Guía del Autoestopista Galáctico" de Douglas Adams, una pequeña obra maestra del la lógica del absurdo aplicada al humor.

martes, 25 de marzo de 2014

La estabilidad es inestable

La idea de que los sistemas económicos estables tienden a generar las semillas de la inestabilidad fue expuesta por Hyman Minsky en 1974. Estas semillas de inestabilidad son las que, posteriormente, desencadenarán las crisis económicas.  Hyman Minsky fue un economista brillante que realizó importantes aportaciones al conocimiento económico durante los años 60 y 70 del siglo XX. En sus escritos se comentan temas increíblemente actuales hoy en día, como la tendencia de los mercados al exceso y la relación entre la avaricia desenfrenada y la creación de burbujas económicas.

La idea de que la estabilidad tiene efectos secundarios negativos, por otra parte, es aplicable a casi todos los escenarios socio-económicos actuales. De hecho, las empresas que más han sufrido durante los complicados años recientes son aquellas en las que la estabilidad había llegado al extremo de convertirse en rigidez.



Minsky publicó sus ideas acerca de la desestabilización de los mercados de deuda estables en 1974. Según Minsky, los mercados de deuda evolucionan en tres fases.

En la primera fase (defensiva), los prestamistas y los deudores son cautos. Esto lleva a una situación en la que sólo obtienen préstamos aquellos deudores que tienen capacidad garantizada para devolver el préstamo y los intereses. Esta es la fase característica del fin de una crisis económica.

En la segunda fase (especulativa), los prestamistas empiezan a proporcionar créditos a deudores que sólo tienen capacidad garantizada para devolver los intereses. Esta segunda fase supone la entrada en el mercado de crédito de un gran volumen de deudores, muy superior a los pocos privilegiados que podían obtener un crédito en la fase defensiva. En el caso de los particulares tenemos que la mayor parte de los créditos hipotecarios se conceden en la segunda fase. En el caso de las empresas, en esta fase se potencia el apalancamiento y la aparición de “deuda perpetua”, que consiste en financiarse mediante la sustitución de los créditos cuya fecha de vencimiento se aproxima por nuevos créditos.

En la fase especulativa el mercado de deuda crece de forma espectacular. Los deudores pagan regularmente los intereses y esto convierte a la deuda en un activo valioso. La deuda en sí tiene valor y los acreedores comercian con ella, comprándola y vendiéndola como si fuera un producto más. Es muy llamativo que este mecanismo de transformación del pasivo en activo es consecuencia de la fase especulativa.

En la tercera fase (fase Ponzi), el mercado de deuda está tan saturado que para mantener el crecimiento (y los bonos de los directivos) se hace necesario empezar a otorgar préstamos a deudores que no tienen capacidad para devolver ni la parte principal del préstamo ni los intereses. El riesgo de impago se dispara de forma exponencial. Minsky denomina a esta fase la fase Ponzi porque el comportamiento del mercado de la deuda basura sigue el patrón de un sistema piramidal: los beneficios de los primeros vendedores de deuda son las pérdidas que tendrán los últimos compradores de la deuda, que serán además los que estén en primera línea cuando estalle la burbuja especulativa. Esta explosión consiste esencialmente en que las inversiones en deuda pierden de golpe todo su valor, llevando a los propietarios de deuda basura, como Lehman Brothers,  a situaciones de bancarrota instantánea.

Pero la explosión no termina en la primera línea. La contracción súbita del mercado de deuda afectará a todos aquellos que se endeudaron más de lo aconsejable en la fase especulativa. En la nueva fase defensiva que sigue a la fase Ponzi, las empresas fuertemente endeudadas tendrán serios problemas para seguir con su estrategia de “deuda perpetua”. Esto llevará a problemas de liquidez y bancarrotas causadas por el optimismo financiero de los años buenos.

El caso de las personas es más dramático. La contracción del mercado afectará al empleo y provocará que muchas familias dejen de tener recursos suficientes para pagar los intereses de los préstamos hipotecarios que adquirieron en las etapas especulativa y Ponzi. La tercera línea de la explosión de las burbujas de deuda consiste en que un buen número de deudores (especialmente particulares) perderán su fuente de ingresos y pasarán del segundo grupo de deudores (personas que tienen recursos suficientes para pagar los intereses pero no la deuda completa) al tercero (personas sin recursos suficientes para pagar ni siquiera los intereses).

Las ideas económicas de Minsky han sido consideradas como incómodas durante cuarenta años. Es ahora, después de la debacle iniciada en los años 2007 y 2008 cuando se empieza a reconocer su importancia. Sus mensajes fundamentales son que:
  • en las situaciones de bonanza económica hay que mantener la cabeza fría.
  • endeudarse implica riesgos y, por tanto, hay que hacerlo con prudencia.
  • la avaricia económica es peligrosa y 
  • la estabilidad no existe, sólo existe una apariencia de estabilidad en la que se están sembrando las semillas de la próxima crisis.
Dicho de otra forma, cuando alguien está convencido de que todo va bien y que lo tiene todo bajo control, lo que en realidad está sucediendo es que no se está enterando de nada.


lunes, 20 de enero de 2014

La filosofía de trabajo de Toyota

En el año 2001, Toyota unificó su filosofía de trabajo, herramientas y procedimientos en un modelo unificado de gestión denominado The Toyota Way 2001.


Los dos pilares fundamentales de The Toyota Way son la mejora continua y el respeto por las personas.

El modelo de gestión está formado por catorce principios agrupados en cuatro secciones.

Sección I. Orientación a largo plazo.

Principio 1. Las decisiones de gestión deben estar orientadas a una filosofía en la que se prioricen los resultados a largo plazo, incluso aunque esto suponga penalizar los objetivos financieros a corto plazo.

Sección II. Los procesos correctos producirán resultados correctos.

Principio 2. Los flujos de producción deben favorecer que los problemas salgan a la superficie y sean fácilmente detectados.

Principio 3. La producción se basará en sistemas pull para evitar la sobreproducción.

Principio 4. Heijunka. La carga de trabajo estará nivelada (el modo correcto es trabajar como la tortuga y no como la liebre).

Principio 5. Construye una cultura de trabajo basada en arreglar los problemas, para obtener la calidad correcta desde el primer momento.

Principio 6. Las tareas y procedimientos estandarizados son el fundamento de la mejora continua y el crecimiento de los empleados.

Principio 7. Utiliza controles visuales para que ningún problema quede oculto.

Principio 8. Utiliza sólo tecnología fiable y probada, que aporte valor a las personas y los procedimientos.

Sección III. Añade valor a la empresa desarrollando a las personas.

Principio 9. Haz crecer a los líderes para que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los demás.

Principio 10. Forma a personas y equipos excepcionales, que compartan y sigan la filosofía de la empresa.

Principio 11. Respeta a tu red de socios y proveedores planteándoles retos y ayudándoles a crecer.

Sección IV. La resolución de la raíz de los problemas lleva al aprendizaje de la organización.

Principio 12. Genchi genbutsu. Para entender la situación, ve y observa por ti mismo.

Principio 13. Dedica el tiempo necesario para tomar la decisión, alcanzando consensos y considerando todas las opciones. Después de tomar la decisión, actúa con rapidez (nemawashi).

Principio 14. Contribuye al aprendizaje de la organización mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen).

viernes, 10 de enero de 2014

Del Big Data al Big Management

En el año 2013, "Big Data" fue el concepto empresarial de moda. En el año 2010 la revista The Economist estimaba que el mercado de Big Data tenía una dimensión de cien mil millones de euros y crecía un 10% al año.

En la actualidad, es difícil encontrar una empresa grande que no declare estar trabajando en una iniciativa de Big Data.



En el ejemplo mostrado, la red de autobuses urbanos se utiliza para captar información de todo tipo, como el número de pasajeros que suben y bajan en cada estación y el tiempo de trayecto entre estaciones. De esta forma, es posible tener información histórica sobre el uso de la red de transporte en cada franja horario e incluso la densidad de tráfico.

El objetivo de los proyectos de Big Data es utilizar cantidades masivas de datos para detectar tendencias que permitan predecir y anticiparse a las necesidades futuras. En el caso del ejemplo, los datos históricos permiten optimizar el número de autobuses que operan en cada línea y franja horaria.

Big Management va un paso más allá. El concepto Big Management implica combinar la información interna de gestión, la información captada por Big Data y toda la información externa que sea posible obtener para encontrar las relaciones entre los eventos externos y nuestro propio negocio.


La idea esencial de Big Management es incluir toda la información posible, interna y externa, en el proceso de toma de decisiones de las empresas, considerando la empresa como un componente más de un ecosistema complejo.

Big Management nos recuerda varias realidades evidente que tendemos a ignorar en los programas de formación de ejecutivos:
  • Las empresas, por si mismas, no pueden garantizar su propio éxito. El éxito depende principalmente de que se produzcan circunstancias favorables en el entorno. Hacer bien las cosas sólo aumenta la probabilidad de éxito.
  • Las empresas tienen, por otra parte, capacidad absoluta para garantizar su fracaso si actúan de forma incompetente. Hacer mal las cosas llevará a las empresas al fracaso por más favorables que sean las circunstancias.

El criterio de qué es lo correcto y que es lo incorrecto lo marca el entorno. Big Management parte de la premisa de que debemos mirar hacia afuera para entender que está pasando dentro de la empresa.


lunes, 9 de diciembre de 2013

La generación de Nelson Mandela

Nelson Mandela nació en 1918, un año especialmente complicado para nacer. Con su fallecimiento se cierra una generación que nació cuando todavía resonaban los disparos de la Primera Guerra Mundial.

Su infancia tuvo lugar en los duros años de la posguerra y la Gran Depresión. Alcanzaron la edad militar justo cuando comenzaba la Segunda Guerra Mundial. La de 1918 fue una de las generaciones más castigadas por la guerra. Murieron por millones. Algunos tuvieron que seguir combatiendo en la guerra de Corea y los sucesivos conflictos entre Israel y las naciones árabes. Los que sobrevivieron en Europa y América tuvieron que forman sus familias en los años más duros de la Guerra Fría y el Terror Nuclear. En Asia y África tuvieron menos suerte, ya que el final de la Segunda Guerra Mundial fue el comienzo de los conflictos provocados por la descolonización y el fin de los imperios.

Además de Nelson Mandela, la generación de 1918 ha dado otras figuras inmensas, como Richard Feynman, Frederick SangerAleksandr Solzhenitsyn, Leonard Bernstein y Rita Hayworth. Los ingenieros y científicos de 1918 fueron decisivos en el desarrollo de la energía atómica, la carrera espacial y la genética.



En el largo plazo, le debemos mucho a las personas nacidas en 1918, primero porque han contribuido a hacer un mundo mejor y segundo porque lo han hecho en condiciones extremadamente difíciles.


jueves, 17 de octubre de 2013

Las razas no existen

Una porción considerable del esfuerzo científico del Siglo XIX se dedicó a establecer las diferencias entre las razas humanas y fabricar evidencias orientadas a "demostrar" la superioridad de unas sobre otras. Los frutos de este trabajo fueron el racismo científico y la eugenesia, las infames teorías pseudo-científicas que empleó el nazismo como justificación para sus deleznables actos de genocidio.

El racismo científico y la eugenesia aparecieron en una época en la que la ciencia real estaba naciendo y no existían grandes diferencias entre lo que hoy llamamos ciencia y lo que hoy consideramos "ciencias falsas" o pseudociencias. En estos tiempos también apareció la homeopatía, la frenología y otras muchas aberraciones intelectuales que, en la actualidad, sobreviven gracias al engaño, los prejuicios y la superstición.

El avance de la genética ha demostrado, más allá de cualquier duda razonable, que no hay nada de cierto en el racismo científico ni la eugenesia. Avanzando un poco más, en la actualidad es muy dudoso que el propio concepto de raza tenga sentido alguno. Las características étnicas distintivas, como el color de la piel, son el resultado de adaptaciones específicas al entorno y agregaciones más o menos caprichosas de genes.



El proyecto Genoma ha encontrado que la definición de "humano" se encuentra codificada en un conjunto característico de genes que compartimos al 99,7 % con los chimpancés y al 50% con las moscas.

Las características genéticas que tradicionalmente hemos atribuido a las razas se condensan en una fracción insignificante de genes que influyen en aspectos relevantes para la supervivencia en determinadas áreas geográficas, como la cantidad natural de melanina que produce nuestra piel o la coloración del cristalino. La mayor parte de los rasgos asociados al concepto de raza son, por otra parte, puramente aleatorios.

A los humanos se nos da muy bien inventarnos razas. Es, por ejemplo, lo que hemos hecho con los perros. Tras domesticar a los lobos empezamos a cruzarles entre ellos favoreciendo, por azar y selección artificial, que se potenciaran diversos rasgos característicos. Así, creamos los caniches, los terrier, los dogos y cientos de razas diferentes. A pesar de sus diferencias aparentes, todas las razas de perros son esencialmente idénticas desde un punto de vista genético. Tan solo un puñado minúsculo de genes recesivos determina las diferencias entre chihuahuas y san bernardos.

Para lograr separar y aislar los componentes genéticos de cada raza canina se necesitan decenas de generaciones y cruces entre individuos familiarmente próximos (hermanos o primos). Por el contrario, para diluir una raza basta con realizar cruces durante dos o tres generaciones con perros de otras razas. El resultado será la obtención de perros callejeros estándar, que paradójicamente suelen ser los más inteligentes y preparados para la supervivencia.

Con los humanos sucede exactamente lo mismo. Las aparentes diferencias étnicas que hemos cultivado tras milenios de aislamiento geográfico se diluyen con rapidez cuando las razas se mezclan.

Las razas no existen. Una raza es un subconjunto insignificante de genes recesivos que ponen de manifiesto que un grupo más o menos numeroso de personas lleva decenas de generaciones apareándose entre ellos, muchas veces por necesidad y, desde la aparición del racismo, por capricho.

Las razas son una invención y una estafa. Con el conocimiento proporcionado por el proyecto Genoma, hoy es posible afirmar que lo único que hay detrás de todos aquellos que apelan al concepto de raza para proponer o justificar políticas xenófobas, segregacionistas o discriminatorias es el racismo y la ignorancia.

miércoles, 25 de septiembre de 2013

El uso del agua

La huella del agua es un concepto mucho más práctico y preciso que la huella de carbono para medir el impacto de la actividad humana sobre la naturaleza, así como las consecuencias que tendrá para la humanidad el uso irresponsable de los recursos naturales.


Cada actividad humana tiene un impacto directo en términos de consumo de agua. Por ejemplo, fabricar unas zapatillas deportivas requiere consumir más de 8.500 litros de agua.

A nivel global dedicamos el 70% del agua a tareas agrícolas. Las técnicas agrícolas de baja tecnología requieren grandes cantidades de agua para producir cantidades moderadas de alimentos. Los países ricos son capaces de producir excedentes alimentarios consumiendo en porcentaje menos de la mitad del agua que necesita la actividad agrícola del resto del mundo. Las iniciativas de compartición de tecnología son esenciales para lograr que el planeta sea sustentable.

La industria es el gran consumidor de agua en los países ricos. Las industrias textiles y energéticas utilizan cantidades inmensas de agua. Nuevamente en este caso, los países en desarrollo se ven empujados a utilizar tecnologías que requieren mucho más consumo de agua del necesario.

El agua es esencial para la supervivencia. Es el patrón real de la riqueza y la prosperidad potencial de las naciones. La paradoja es que existen países con grandes recursos acuíferos pero que no disponen de los medios técnicos y las infraestructuras necesarias para desarrollarlos.

martes, 10 de septiembre de 2013

Filosofía LEAN

Lean es esencialmente una filosofía o cultura de trabajo. A diferencia de otras muchas ideas, tendencias y corrientes de organización del mundo de los negocios, Lean no posee un "libro gordo" desde el que se evangeliza sobre la forma correcta de trabajar.

La idea central de la filosofía Lean es eliminar el despilfarro. En el caso de las empresas, todo aquello que no proporcione valor es un despilfarro. Cualquier despilfarro tiene como consecuencia una reducción en los los beneficios y, por tanto, debe ser eliminados.


Lean identifica tres grandes categorías de despilfarro, que se resumen en sus términos japoneses correspondientes: Muda, Muri y Mura.

Los proyectos de optimización de la producción mediante Lean suelen basarse en los muda:

  • Tener más inventario del necesario, tanto en componentes como en productos terminados.
  • Perder el tiempo por tener personas y equipos esperando a que otros terminen para poder empezar a trabajar.
  • Realizar movimientos innecesarios de personas y equipos, que podrían suprimirse si el espacio se organizara de una forma más razonable.
  • Trasladar componentes y productos de forma innecesaria.
  • Tener que dedicar tiempo a reparar los defectos de producción que podrían haberse evitado.
  • Trabajar más de lo necesario por no disponer de las herramientas adecuadas.
  • Sobre producción por encima de la demanda.


A estos muda clásicos se ha unido el llamado despilfarro del talento, que consiste en tener a personas cualificadas realizando tareas que podrían ser realizadas por personas menos cualificadas y con menor coste de mano de obra.

Por otra parte, los problemas más graves de las organizaciones suelen estar en el muri. Consisten en el trabajo innecesario, absurdo e improductivo impuesto por los supervisores sin que exista una razón de negocio que lo justifique.

Por último, el mura incluye todos los problemas derivados de la falta de estandarización, ya sea de tareas, herramientas, componentes o productos.

La filosofía Lean consiste en introducir el análisis del muda, el muri y el mura en el pensamiento de los directivos y los trabajadores, para trasladar la organización a un escenario en el que todos se preocupan por lograr obtener el máximo rendimiento de los recursos disponibles.


jueves, 25 de julio de 2013

El regreso de la talidomina

La talidomina fue patentada por la compañía farmacéutica Grünenthal en 1954. La comercialización del medicamento comenzó en el año 1957, estando indicado para el insomnio, las cefaleas y las náuseas asociadas al embarazo. Se publicitó como un medicamento milagroso especialmente indicado para su utilización por mujeres embarazadas. Los análisis clínicos indicaban que apenas provocaba  efectos secundarios. La legislación sobre comercialización de fármacos era muy poco estricta en los años 50, lo que permitía comercializar productos que habían sido probados de forma muy poco rigurosa para los estándares actuales.

A finales de los años cincuenta comenzaron a producirse miles de casos de niños que nacían con deformaciones.Hasta 1961 no pudo establecerse la relación entre la talidomina y las deformaciones. El descubrimiento fue realizado por el doctor William McBride y publicado en diciembre de 1961. A pesar de las evidencias, en algunos países la talidomina siguió comercializándose hasta el año 1963.

La estimación de la Organización Mundial de la Salud (OMS) es que la talidomina causó en todo el mundo más 10.000 nacimientos con malformaciones graves entre los años 1957 y 1963, el 40% de los cuales fallecieron en el primer año de vida.


Con el nuevo milenio, la talidomina ha resurgido como un posible medicamento indicado para el tratamiento de la lepra. Las patentes de la talidomida han caducado lo que lo convierte en un medicamento barato. La OMS desaconseja la utilización de la talidomina, ya que es virtualmente imposible controlar que se haga un uso adecuado del medicamento. Por otra parte, las barreras económicas empujan inevitablemente a los países en desarrollo a recurrir a medicamentos más baratos a pesar de los riesgos.

En la actualidad la talidomina está siendo extensamente utilizada como medicamento en América Latina, especialmente en Brasil.

Existen razones médicas para volver a utilizar la talidomina. Por otra parte, el riesgo de que el medicamento sea utilizado de forma inadecuada es muy elevado y las consecuencias son potencialmente terribles. En las zonas más deprimidas de Latino América la talidomina se está convirtiendo en un medicamento barato y fácil de obtener que se utiliza como calmante y anti-inflamatorio. Es una desgracia mundial que se repitan las imágenes de niños que nacen con terribles malformaciones que les ocasionarán una muerte prematura o les llevarán a una vida entera de minusvalía.

La crisis de la talidomina cambió la industria farmacéutica, provocando la aparición de leyes más estrictas y controles mucho más rigurosos. Sería dramático volver a caer en los errores del pasado, especialmente porque hoy tenemos el conocimiento de que la talidomina es un medicamento extremadamente peligroso durante el embarazo.

Para saber más: