Con esta entrega de diplomas, la Universidad Corporativa Everis y la escuela de negocios La Salle International Graduate School de Madrid han alcanzado un hito notable. De forma simplificada podemos describir el modelo de titulaciones académicas de la Universidad Corporativa Everis como un mecanismo que posibilita que los empleados obtengan títulos homologados por una escuela de negocios por superar con éxito un conjunto de actividades de formación que forman parte del programa de desarrollo profesional de los empleados.
La filosofía de este proceso era lograr que el crecimiento de las personas como profesionales tuviera un reconocimiento académico. La colaboración de La Salle IGS como escuela de negocios fue indispensable para lograr completar este proceso. Siendo honestos, creo que la mejor forma de reflejar la realidad es describiendo la Universidad Corporativa Everis como una iniciativa conjunta de Everis y La Salle IGS, ya que sin el acuerdo estratégico entre estas dos organizaciones es muy posible que el proyecto no hubiera sido posible en toda su extensión.
El proyecto de creación de la Universidad Corporativa Everis fue en realidad una agregación de proyectos encaminados a crear un modelo de formación que aportase valor de forma tangible a la compañía. El concepto de universidad corporativa se añadió más adelante, cuando ya habíamos implementado un buen número de cambios y reformas. Al principio surgió como una nueva denominación de marca del departamento de formación, pero pronto evolucionó hacia algo mucho más ambicioso que incluía una nueva visión del papel de la formación en la empresa.
Cuando iniciamos el proyecto tuvimos que desarrollar sobre la marcha multitud de ideas, conceptos, modelos y procesos para los que no existían precedentes en el mundo de la formación de profesionales. Dedicamos muchas horas a explicar dentro y fuera de la organización qué es lo que queríamos hacer y porqué lo considerábamos tan importante. Algunos proveedores y algunas personas de la organización no llegaron a entendernos nunca, pero esto es algo inevitable cuando planteas una innovación totalmente disruptiva. En cualquier caso, un proyecto de cambio de estas características tiende a generar tanta energía a su alrededor que incluso los más escépticos realizaron aportaciones de gran valor que sirvieron para mejorar diferentes aspectos del proyecto.
El siguiente gráfico refleja de forma simplificada el mapa de iniciativas y cambios que tuvieron lugar durante los cuatro primeros años del proceso de cambio del modelo de formación:
Uno de los componentes esenciales del éxito del programa fue la combinación de iniciativas académicas, organizativas y de comunicación.
En el plano académico se efectuó una profunda transformación en los contenidos de los programas, creando nuevos estándares en la forma de transmitir conocimiento e información. Mi libro Retórica para PowerPoint recoge un pequeño conjunto de las cosas que tuvimos que aprendimos cuando entramos en las aulas y empezamos a experimentar con nuevas herramientas pedagógicas.
Los cambios organizativos giraron alrededor del objetivo de que cada empleado debía recibir al menos una semana de formación al año. Este objetivo se desglosó posteriormente en otros objetivos igual de concretos: cada año la formación debía alcanzar al menos al 60% de los empleados, ningún empleado debía estar tres años sin recibir formación y el coste por hora y alumno de la formación debía bajar por debajo de los 26 €. Este conjunto de objetivos determinó la necesidad de realizar profundos cambios en la forma de planificar y gestionar la formación.
Un cambio significativo, por ejemplo, fue la necesidad de utilizar una combinación de formadores internos creando incluso un equipo permanente de formadores. La necesidad de adquirir conocimiento externo, difundir el conocimiento interno y mantener el equilibrio de costes llevó a un reparto en la actividad académica en el que al menos el 45% de la formación era impartida por formadores internos del área de formación, al menos el 15% era impartida por formadores internos de áreas diferentes de la empresa y menos del 40% era impartido por formadores externos.
A lo largo del proyecto se definieron muchos equilibrios como el anterior, orientados a alcanzar niveles de valoración altísimos (por encima del 90%), contenidos prácticos alineados con los planes de carrera, flexibilidad para adaptar los programas a los cambios estratégicos de la empresa y control de costes.
El plan de comunicación, por otra parte, fue decisivo para promocionar la imagen de la formación entre los empleados y lograr una participación masiva en los programas.
El apoyo de la dirección de Everis hizo posible el proyecto y el excelente equipo de profesionales que participó en el mismo lo transformó en una realidad. A todos ellos les recuerdo con afecto y agradecimiento.
Algunos proyectos crean de forma inevitable un vínculo emocional profundo entre las personas y las organizaciones que se mantiene incluso cuando finaliza la relación laboral. En mi caso considero que fue un privilegio tener la oportunidad de diseñar y dirigir este proyecto. La construcción de la Universidad Corporativa Everis cambió mi forma de percibir la formación de profesionales y entender que el conocimiento y la actitud de las personas es la clave real del éxito de las organizaciones.
No hay comentarios:
Publicar un comentario