Según el Método del Marco Lógico la definición de alcance debe realizarse en un proceso iterativo en el que los objetivos y el alcance emanen de la lógica de actuación, esto es, la situación concreta debe ser resuelta.
Esta forma de definir los proyectos nos puede ayudar también a diferenciar entre los proyectos buenos de los no tan buenos.
En Cooperación al Desarrollo un proyecto bueno es un proyecto orientado a resolver un problema concreto de una comunidad desfavorecida que carece de los medios necesarios para resolver el problema por sí misma. El Método del Marco Lógico proporciona las herramientas para verificar que el proyecto cumple con este requisito tan básico.
Los proyectos no tan buenos son aquellos en los que el cooperante pone buena intención, pero no está suficientemente conectado con la realidad de la población local que está sufriendo el problema. En Cooperación al Desarrollo hay miles de proyectos cargados de buenas intenciones, poco método y resultados finales negativos.
Varios ejemplos interesantes de este tipo de proyectos están reflejados en el libro El Banquero Global, de Sebastian Mallaby. Uno de los más llamativos está relacionado con el proyecto de la Presa Bujagali, en Uganda. El objetivo del proyecto era la construcción de una presa en las cataratas de Bujagali que proporcionase energía eléctrica a más de cinco millones de personas. El proyecto comenzó en el año 2003 con fondos del Banco Mundial, el Banco Europeo de Inversiones, el Banco Africano para el Desarrollo y otras instituciones alemanas, francesas y holandesas.
En el año 2004 el proyecto fue paralizado por la intervención de la ONG International Rivers al denunciar que la presa produciría un daño irreparable en el medio ambiente y terminaría con el medio de vida de millones de ugandeses. International Rivers se hacía eco de las protestas locales realizadas por la Asociación Nacional de Profesionales del Medio Ambiente de Uganda (NAPE-Uganda).
Mallaby describe una situación en la que dos proyectos de cooperación entran en colisión. El primero, liderado por el Banco Mundial, pretendía construir una presa. El segundo, liderado por varias ONGs, pretendía parar la construcción de la presa. Lo más llamativo es que los dos proyectos se apoyaban principalmente en fondos públicos.
En su libro, Sebastian Mallaby narra su aventura para intentar averiguar qué se escondía detrás del conflicto. Su primera sorpresa fue averiguar que International Rivers, una ONG ubicada en Berkeley, California, no había realizado ningún trabajo de campo en Uganda. Toda la acción de International Rivers se basaba en la información proporcionada por NAPE-Uganda.
La segunda sorpresa fue descubrir que la sede de NAPE-Uganda estaba situada en Suecia y que su portavoz en este asunto era un joven activista sueco. Mallaby viajó a Suecia para entrevistarse con él. Allí descubrió que NAPE-Uganda era una sección de la Sociedad Sueca para la Conservación de la Naturaleza, una organización que en aquel momento contaba con 25 miembros. Estas 25 personas estaban paralizando un proyecto diseñado para beneficiar a más cinco millones de ugandeses.
Mallaby viajó a continuación a Uganda y allí pudo comprobar que la única preocupación de la población local era que el proyecto se había paralizado y eso estaba arruinando sus esperanzas de tener electricidad. También constató que NAPE-Uganda no tenía representación alguna en Uganda y que ningún activista se había personado en la región para interesarse por el proyecto de la presa o por los problemas de la población local. Según Mallaby, la resistencia al proyecto de la presa era la obra de un puñado de californianos y suecos que pensaban que un apagón era una gran una crisis eléctrica.
Todas las ONG deberían plantearse utilizar un método sistemático para definir los objetivos y el alcance de sus proyectos. El marco lógico proporciona una herramienta para hacerlo obligando a los cooperantes a pensar en los problemas y las necesidades de la población local.
