Los tiempos actuales son poco propicios para realizar predicciones. Una buena muestra de ello son las "apuestas seguras" que han fracasado por completo en el 2012. Por ejemplo, parecía seguro que el valor en bolsa de Facebook superaría los cien mil millones de dólares (se quedó por debajo de 45). Otros auguraban una transformación radical de Twitter, e incluso se apuntaba al evidente declive de Apple y Twitter.
Lo bueno de hacer predicciones es que es gratis.
En el años 2012 han aparecido algunas tendencias muy interesantes en el área de Recursos Humanos que parecen apuntar a cambios más profundos en la siempre compleja relación entre la dirección de recursos humanos y el resto de la compañía.
Prefiero tratarlas como oportunidades de innovación y no como predicciones. El mundo laboral actual parece dominado por los ERE, la inestabilidad e incluso el miedo.Por otra parte, estas cuatro tendencias apuntan a que avanzar en tiempos difíciles es posible, e incluso necesario.
Oportunidad 1. Integración en redes sociales.
Las empresas utilizan en la actualidad las redes sociales como medio para captar (y evaluar) candidatos.
La función del Community Manager suele ser desempeñada desde el área de marketing, pero es Recursos Humanos quien está haciendo un uso más intensivo de las redes sociales.
Se han producido recientemente casos muy llamativos de agresiones internas a la marca a través de redes sociales y las consiguientes medidas disciplinarias. Esto afecta a Recursos Humanos, que es quien se está viendo en la necesidad de crear protocolos socialmente aceptables de actuación de los empleados en las redes sociales, como empleados y como personas privadas.
Como consecuencia de ello, algunas empresas están desplazando parte de la función del Community Manager hacia el área de Recursos Humanos.
Oportunidad 2. Evaluación de las inversiones en RRHH.
Algunas empresas están buscando formas más eficaces de evaluar el retorno de la inversión de las inversiones en Recursos Humanos. En el centro de esta tendencia se encuentra la evaluación de la formación.
La herramienta tradicional de la evaluación de la formación es el modelo de Kirpatrick. El problema es que el modelo de Kirkpatrick es totalmente incompatible con todo lo que sabemos en la actualidad acerca del proceso de aprendizaje de adultos en entornos profesionales. Comentaré en profundidad este tema en un post posterior.
Algunas empresas están buscando planteamientos alternativos basados en el cambio medible, esto es, la transformación que queremos inducir en la empresa cuando se lanzan iniciativas de transformación desde Recursos Humanos, incluidos los programas de formación.
Oportunidad 3. Nuevos modelos de eLearning.
La situación económica ha impulsado el crecimiento del eLearning.
Por otra parte, la efectividad del aprendizaje a través del eLearning sigue estando muy lejos de la que se obtiene en el aula. En el centro del problema se encuentra la vivencia experiencial. Ni la tecnología ni la mejora de los contenidos han sido eficaces a la hora de reducir el abismo entre la formación en el aula y la formación online. La aparición de métodos de aprendizaje colaborativo basado en redes sociales y herramientas ha mejorado la situación, pero está lejos de resolverla.
Por otra parte, se están realizando experimentos muy interesantes para mejorar la experiencia que viven los alumnos de los programas online.
Oportunidad 4. Externalización de los beneficios.
Dos de los principales factores de desmotivación de los empleados son el salario y la inseguridad laboral.
En la actualidad muchas empresas no pueden permitirse pagar más. Por otra parte, es posible pagar mejor mediante mecanismos de flexibilización salarial. El modelo de club de beneficios se ha visto fuertemente reforzado a lo largo del 2012.
Sigue existiendo una masa laboral gigantesca, formada principalmente por empleados de PYMES, que no percibe ningún tipo de beneficio social. La contratación de servicios de externalización de beneficios sociales es una alternativa eficaz y de bajo coste para incrementar el salario efectivo que perciben los empleados sin aumentar el coste salarial.
jueves, 13 de diciembre de 2012
domingo, 2 de diciembre de 2012
La Paradoja de la Innovación
Es muy poco frecuente que una buena idea se abra camino por
sí misma en el mercado. Desde que surge la idea innovadora hasta que se
transforma en beneficios es necesario recorrer un largo camino en el que el
innovador se tiene que convertir en emprendedor. Esta transición es
extremadamente compleja, siendo uno de los principales motivos de que muchos buenos
proyectos se diluyan sin dar frutos positivos.
Podemos clasificar las innovaciones en cuatro grados, según
su tipología y su valor potencial.
Las innovaciones de primer grado están asociadas a la
creación de nuevos productos y servicios. Consisten en crear alguno nuevo que
cubre una necesidad latente. Los casos de innovaciones de primer grado que
descubren océanos azules son el tema favorito de las escuelas de negocios: Google,
Facebook, Nintendo…
Las innovaciones de segundo grado están asociadas a las
mejoras en los procesos de producción. Una innovación de segundo grado eleva la
competitividad de una empresa, ayudándola a ganar cuota de mercado y situándolo
en una posición privilegiada. Los mejores ejemplos de este tipo de innovación
se suelen encontrar en los entornos industriales. El ejemplo recurrente es
Toyota.
Las innovaciones de tercer grado se corresponden a la
creación de nuevos formas de comercialización y distribución. Su objetivo es ampliar
los clientes utilizando nuevas formas de llegar a ellos. El paradigma de la
innovación de tercer grado es Amazon. Otras muchas empresas han utilizado el
concepto de cola larga para cambiar su modelo comercial y llevar sus productos
a todo el mundo.
Las innovaciones de cuarto grado están relacionadas con la
financiación. Su objetivo es conseguir fondos a menor coste que el
proporcionado por el sistema financiero tradicional. Por ejemplo, el crowdfunding es una innovación de cuarto grado.
El grado de la innovación determina su valor potencial y su
capacidad de réplica. Las innovaciones de primer grado son las más difíciles de
replicar y las que mayores beneficios potenciales proporcionan. En el otro
extremo, las innovaciones de cuarto grado son muy fáciles de replicar y
proporcionan un beneficio potencial muy bajo.
La paradoja de la innovación refleja el hecho de que lo que
es muy valioso desde el punto de vista de la innovación es, en la práctica, un
factor poco determinante para el éxito de una nueva empresa.
Un emprendedor que tenga suficiente dinero puede iniciar con
éxito un negocio que no contenga ninguna forma de innovación. Solo tiene que
invertir el dinero suficiente para superar la barrera de entrada del sector,
contratar buenos profesionales a golpe de talonario y robar clientes a la
competencia pagando una fuerza comercial agresiva y efectiva.
Por el contrario, un innovador que tenga una idea genial y
la quiera convertir en un negocio necesitará financiación y fuerza comercial. Es
muy poco frecuente que los innovadores dispongan de estos recursos.
El innovador necesita aliados para sobrevivir como
emprendedor. Por este motivo me resulta tan poco convincente el mensaje de que
las personas deben innovar y emprender para salir de la crisis. Las ideas no
tienen patas, por muy buenas que sean. Para que lleguen lejos necesitarán de
medios que suelen estar fuera del alcance de la mayor parte de los innovadores.
martes, 20 de noviembre de 2012
El método 5S. Sencillez y eficiencia
El método 5S fue ideado por Hiroyuki Hirano en la década de los 80. Es un modelo de organización orientado a facilitar la productividad mediante la adopción de los principios tradicionales de la educación japonesa de organización, limpieza y disciplina.
El modelo comenzó a implantarse en la industria automovilística japonesa y fue un éxito inmediato. La insistencia de Toyota para que fuera adoptado por sus proveedores empujó a la popularización del modelo. Desde entonces, las 5S han pasado a utilizarse en todo tipo de empresas que buscan una mejora en la productividad mediante un cambio en los hábitos de trabajo de los empleados. En la actualidad existen multitud de libros que reflejan el modelo y lo adornan con términos exóticos que evocan sus orígenes japoneses, como el Zen de los negocios, el Bushido del empresario o el Samurai industrial.
La traducción directa de los términos japoneses al español es una tarea compleja. El japonés es un idioma extremadamente sutil, por lo que rara vez existen equivalencias exactas que reflejen todos los matices del término original.
El primer paso del modelo 5S es Seiri, un término que combina los conceptos de observar, identificar y eliminar. La primera tarea para mejorar el entorno de trabajo es realizar un examen visual para ver las cosas que no deberían estar allí porque no son necesarias para realizar el trabajo.
El segundo paso es Seiton, que significa ordenar y organizar las cosas, de tal forma que cada cosa esté en su sitio. La ordenación tiene que realizarse con sentido, poniendo las cosas que se utilicen con más frecuencia en los lugares más accesibles. La organización será tanto más eficaz como más intuitiva sea. Las cosas deben estar en su sitio natural, aquel en el que pensamos inmediatamente cuando queremos acceder a un objeto concreto.
El tercer paso es el Seiso: Limpiar el entorno de trabajo. Este paso es extremadamente importante en los entornos industriales ya que la suciedad degrada el rendimiento de la maquinaria. Por otra parte, la limpieza también es esencial en todos los trabajos que se hacen de cara al público y en todos los entornos profesionales en general. Horoyuki Hirano opinaba con bastante razón que un entorno de trabajo descuidado induce los comportamientos descuidados de los empleados.
El cuarto paso es Seiketsu, que significa crear las normas de comportamiento que estandaricen el mantenimiento del entorno de trabajo limpio y organizado.
El quinto paso es Shitsuke, cuya traducción literal es disciplina. Es el término más sencillo de conseguir y el que marca el éxito en la introducción del modelo. Consiste en crear en los empleados el compromiso personal y el hábito de trabajar activamente para mantener y mejorar la limpieza y organización del entorno de trabajo. Alcanzar este paso significa completar el método con éxito, lo cual servirá como cimientos de los cambios más complejos que tenga que asumir el equipo en el futuro.
El modelo comenzó a implantarse en la industria automovilística japonesa y fue un éxito inmediato. La insistencia de Toyota para que fuera adoptado por sus proveedores empujó a la popularización del modelo. Desde entonces, las 5S han pasado a utilizarse en todo tipo de empresas que buscan una mejora en la productividad mediante un cambio en los hábitos de trabajo de los empleados. En la actualidad existen multitud de libros que reflejan el modelo y lo adornan con términos exóticos que evocan sus orígenes japoneses, como el Zen de los negocios, el Bushido del empresario o el Samurai industrial.
La traducción directa de los términos japoneses al español es una tarea compleja. El japonés es un idioma extremadamente sutil, por lo que rara vez existen equivalencias exactas que reflejen todos los matices del término original.
El primer paso del modelo 5S es Seiri, un término que combina los conceptos de observar, identificar y eliminar. La primera tarea para mejorar el entorno de trabajo es realizar un examen visual para ver las cosas que no deberían estar allí porque no son necesarias para realizar el trabajo.
El segundo paso es Seiton, que significa ordenar y organizar las cosas, de tal forma que cada cosa esté en su sitio. La ordenación tiene que realizarse con sentido, poniendo las cosas que se utilicen con más frecuencia en los lugares más accesibles. La organización será tanto más eficaz como más intuitiva sea. Las cosas deben estar en su sitio natural, aquel en el que pensamos inmediatamente cuando queremos acceder a un objeto concreto.
El tercer paso es el Seiso: Limpiar el entorno de trabajo. Este paso es extremadamente importante en los entornos industriales ya que la suciedad degrada el rendimiento de la maquinaria. Por otra parte, la limpieza también es esencial en todos los trabajos que se hacen de cara al público y en todos los entornos profesionales en general. Horoyuki Hirano opinaba con bastante razón que un entorno de trabajo descuidado induce los comportamientos descuidados de los empleados.
El cuarto paso es Seiketsu, que significa crear las normas de comportamiento que estandaricen el mantenimiento del entorno de trabajo limpio y organizado.
El quinto paso es Shitsuke, cuya traducción literal es disciplina. Es el término más sencillo de conseguir y el que marca el éxito en la introducción del modelo. Consiste en crear en los empleados el compromiso personal y el hábito de trabajar activamente para mantener y mejorar la limpieza y organización del entorno de trabajo. Alcanzar este paso significa completar el método con éxito, lo cual servirá como cimientos de los cambios más complejos que tenga que asumir el equipo en el futuro.
martes, 13 de noviembre de 2012
Aprendizaje en el puesto de trabajo
El aprendizaje en el puesto de trabajo se basa en la transferencia de conocimiento tácito entre empleados.
El conocimiento tácito, también llamado conocimiento personal por Michael Polanyi, se adquiere mediante la experimentación y la experiencia. Describe un tipo de conocimiento que es fácil de entender intuitivamente pero es complejo traducir a palabras. Precisamente por ese motivo, la transferencia de conocimiento tácito solo es realmente eficiente cuando los interlocutores comparte conocimiento previo sobre el tema. La mayor parte del conocimiento práctico en los entornos profesionales es conocimiento tácito.
La transferencia de conocimiento tácito entre empleados fue descrita en 1995 por Ijujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi mediante el modelo de la espiral del conocimiento, también llamado modelo SECI y ciclo de gestión del conocimiento.
Nonaka y Takeuchi proponen que el aprendizaje en el puesto de trabajo se basa en un ciclo de cuatro fases:
- Externalización: El conocimiento tácito es explicitado mediante el uso de metáforas y modelos.
- Combinación: El conocimiento explícito es documentado mediante combinación, agregación y ordenación de los elementos del conocimiento.
- Internalización. El conocimiento “combinado” es aplicado a la práctica. Se pasa a una etapa de aprendizaje por experiencia en la que el conocimiento explícito se transforma en conocimiento tácito.
- Socialización. Se comparten las experiencias con otros y se depura y mejora el conocimiento tácito de la tarea o área.
Este mecanismo ilustra como el aprendizaje en el puesto de trabajo beneficia tanto a la persona que recibe el conocimiento como a la persona que lo comparte.
Otro aspecto llamativo es que Nonaka y Takeuchi sostienen que el aprendizaje real solamente se produce cuando se aplican los conocimientos al puesto de trabajo.
El conocimiento tácito, también llamado conocimiento personal por Michael Polanyi, se adquiere mediante la experimentación y la experiencia. Describe un tipo de conocimiento que es fácil de entender intuitivamente pero es complejo traducir a palabras. Precisamente por ese motivo, la transferencia de conocimiento tácito solo es realmente eficiente cuando los interlocutores comparte conocimiento previo sobre el tema. La mayor parte del conocimiento práctico en los entornos profesionales es conocimiento tácito.
La transferencia de conocimiento tácito entre empleados fue descrita en 1995 por Ijujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi mediante el modelo de la espiral del conocimiento, también llamado modelo SECI y ciclo de gestión del conocimiento.
Nonaka y Takeuchi proponen que el aprendizaje en el puesto de trabajo se basa en un ciclo de cuatro fases:
- Externalización: El conocimiento tácito es explicitado mediante el uso de metáforas y modelos.
- Combinación: El conocimiento explícito es documentado mediante combinación, agregación y ordenación de los elementos del conocimiento.
- Internalización. El conocimiento “combinado” es aplicado a la práctica. Se pasa a una etapa de aprendizaje por experiencia en la que el conocimiento explícito se transforma en conocimiento tácito.
- Socialización. Se comparten las experiencias con otros y se depura y mejora el conocimiento tácito de la tarea o área.
Este mecanismo ilustra como el aprendizaje en el puesto de trabajo beneficia tanto a la persona que recibe el conocimiento como a la persona que lo comparte.
Otro aspecto llamativo es que Nonaka y Takeuchi sostienen que el aprendizaje real solamente se produce cuando se aplican los conocimientos al puesto de trabajo.
martes, 23 de octubre de 2012
Trailer Fundamentos de Gestión Económico Financiera
Os presento el trailer del curso online Fundamentos de Gestión Económico Financiera.
El curso completo se compone de quince sesiones con una duración total de dos horas.
En el curso se recorren todos los aspectos esenciales de la gestión económico-financiera de proyectos, incluyendo principios de contabilidad, cuenta de resultados, balance, financiación, interpretación de los datos financieros, análisis de inversiones y elaboración y seguimiento de presupuestos.
Todo el curso se desarrolla en un entorno virtual, utilizando profesores y personajes virtuales y gráficos generados por ordenador.
domingo, 14 de octubre de 2012
Conferencia: Valores Profesionales para un Mundo en Cambio
La conferencia Valores Profesionales para un Mundo en Cambio se impartió el pasado 5 de octubre de 2012, dentro de la agenda del Taller de Dirección de Recursos Humanos organizado por el Grupo P&A. El taller se celebró en la sede de la empresa Istobal, situada en la localidad valencia de L'Alcudia.
En la primera parte de la conferencia se realizó un análisis del escenario de cambio continuo en el que se desarrolla la actividad empresarial actual. El escenario actual de transformación permanente y tecnología no tiene precedentes en la Historia de la Humanidad y eso nos obliga a recurrir a nuevos referentes. En la segunda parte de la conferencia se realizó un recorrido por las ideas de diferentes personas en un proceso de búsqueda de nuevos valores éticos y profesionales que ayuden a las organizaciones a avanzar en un escenario de competencia e incertidumbre.
El primer vídeo contiene un extracto de la primera parte de la conferencia.
El segundo vídeo es una recreación virtual de un fragmento de la segunda parte de la conferencia.
Este segundo vídeo es un ejemplo de la aplicabilidad de los entornos virtuales a la formación online. En este caso, la herramienta utilizada para crear el entorno ha sido MovieStorm.
En la primera parte de la conferencia se realizó un análisis del escenario de cambio continuo en el que se desarrolla la actividad empresarial actual. El escenario actual de transformación permanente y tecnología no tiene precedentes en la Historia de la Humanidad y eso nos obliga a recurrir a nuevos referentes. En la segunda parte de la conferencia se realizó un recorrido por las ideas de diferentes personas en un proceso de búsqueda de nuevos valores éticos y profesionales que ayuden a las organizaciones a avanzar en un escenario de competencia e incertidumbre.
El primer vídeo contiene un extracto de la primera parte de la conferencia.
El segundo vídeo es una recreación virtual de un fragmento de la segunda parte de la conferencia.
Este segundo vídeo es un ejemplo de la aplicabilidad de los entornos virtuales a la formación online. En este caso, la herramienta utilizada para crear el entorno ha sido MovieStorm.
jueves, 4 de octubre de 2012
Profesores virtuales en eLearning
Un profesor virtual es un personaje animado por ordenador construido específicamente para impartir una sesión de formación.
En eLearning, las grabaciones en video en las que un personaje desarrolla un tema son un recurso importante. Hay muchos conocimientos que se transmiten y se absorben con más facilidad mediante la palabra hablada. Por otra parte, en eLearning se recurre con mucha más frecuencia a la palabra escrita que a la palabra hablada, a pesar de que en muchos tipos de contenidos y para muchos tipos de alumnos, la palabra hablada es mucho más eficaz.
Una voz en off por encima de los textos, los diagramas y las animaciones ayuda, pero no suele ser suficiente. Para prestar atención, muchas personas necesitan ver a la persona que les está contando el tema.
Grabar a un profesor en vídeo presenta bastantes inconvenientes prácticos. En primer lugar, para dar un aspecto natural el profesor debe encontrarse muy cómodo frente a una cámara. En una grabación se ven detalles que no se ven en la interacción personal que se produce en un aula. Por ejemplo, un titubeo o una pausa no tienen trascendencia alguna “en directo” pero quedan muy mal en una grabación. Frente a la cámara el profesor no puede gesticular, debe mantener controlar el movimiento de los ojos, debe permanecer estático, debe evitar balancearse o hacer cambios bruscos de postura, debe utilizar un lenguaje muy preciso y muy neutro, debe hablar más despacio de lo normal y debe vocalizar con más claridad.
Para terminar de complicarlo, casi todos los recursos que se utilizan en el aula para interaccionar con los alumnos no están disponibles frente a una cámara. El profesor no puede realizar preguntas y utilizar las respuestas, no puede emplear silencios, no puede hacer cambios bruscos de entonación, incluso debe ser muy cuidadoso con la utilización de recursos humorísticos que quedan muy bien en el aula pero pueden dar muy mal resultado en vídeo. Impartir una clase frente a una cámara es tan difícil que hasta los comunicadores más expertos suelen optar por leer el texto. Por otra parte, leer un texto con naturalidad mientras miramos a la cámara es una tarea compleja que requiere recursos logísticos y mucho entrenamiento.
Pero además del problema de la actuación frente a la cámara, si queremos que la grabación tenga un aspecto profesional tenemos que cuidar muchos detalles de iluminación, sonido, vestuario y decorados. Todo esto supone tiempo y dinero. Si en años posteriores queremos hacer ajustes sobre el contenido del vídeo, tendremos que volver a desplegar toda la logística para grabar las tomas que deben ser ajustadas. Reproducir las condiciones iniciales suele ser tan complejo que a veces se prefiere repetir la grabación entera.
Con un profesor virtual eliminamos todos estos inconvenientes de un plumazo. La voz la pone el profesor real, un actor de doblaje o cualquier persona que tenga una voz agradable y una dicción clara y limpia. La imagen virtual del profesor se crea con un programa de animación que incluya opciones de sincronización de los labios. Un programa de edición de vídeo nos permitirá, además, incluir imágenes, transparencias de PowerPoint, gráficos y animaciones que acompañen al profesor virtual en su exposición.
Con la tecnología disponible hoy en día, utilizar profesores virtuales es más rápido, más económico y habitualmente proporciona resultados mucho más vistosos que la grabación en vídeo del profesor real. El profesor virtual puede ser un busto parlante, un personaje en dos dimensiones en un entorno plano o un personaje en tres dimensiones que interactúa con un escenario tridimensional y con otros personales virtuales. Mediante técnicas de chroma key es posible lograr lograr con cierta facilidad que los personajes virtuales interacciones con personajes físicos en entornos reales. En los últimos años ha aumentado de forma considerable el número y tipo de herramientas.
La siguiente lista contiene algunas herramientas interesantes, que proporcionan todas las funcionalidades necesarias para crear profesores virtuales (creación de personajes, sincronía de labios, decorados virtuales, interacción entre personajes, grabación e importación de sonido y chroma key) con un coste de licencia inferior a 300 euros:
Si su empresa se está planteando crear animaciones y vídeos para sus contenidos de eLearning quizás sea adecuado que dedique algún tiempo a analizar este tipo de herramientas low-cost. Estas herramientas permiten hacer cosas que hace apenas cuatro años solo se podían hacer con paquetes de software cuyo coste de licencia superaba los 4.000 euros.
En eLearning, las grabaciones en video en las que un personaje desarrolla un tema son un recurso importante. Hay muchos conocimientos que se transmiten y se absorben con más facilidad mediante la palabra hablada. Por otra parte, en eLearning se recurre con mucha más frecuencia a la palabra escrita que a la palabra hablada, a pesar de que en muchos tipos de contenidos y para muchos tipos de alumnos, la palabra hablada es mucho más eficaz.
Una voz en off por encima de los textos, los diagramas y las animaciones ayuda, pero no suele ser suficiente. Para prestar atención, muchas personas necesitan ver a la persona que les está contando el tema.
El proceso de construcción de vídeos para eLearning
Comparativa entre las grabaciones físicas y los profesores virtuales
Grabar a un profesor en vídeo presenta bastantes inconvenientes prácticos. En primer lugar, para dar un aspecto natural el profesor debe encontrarse muy cómodo frente a una cámara. En una grabación se ven detalles que no se ven en la interacción personal que se produce en un aula. Por ejemplo, un titubeo o una pausa no tienen trascendencia alguna “en directo” pero quedan muy mal en una grabación. Frente a la cámara el profesor no puede gesticular, debe mantener controlar el movimiento de los ojos, debe permanecer estático, debe evitar balancearse o hacer cambios bruscos de postura, debe utilizar un lenguaje muy preciso y muy neutro, debe hablar más despacio de lo normal y debe vocalizar con más claridad.
Para terminar de complicarlo, casi todos los recursos que se utilizan en el aula para interaccionar con los alumnos no están disponibles frente a una cámara. El profesor no puede realizar preguntas y utilizar las respuestas, no puede emplear silencios, no puede hacer cambios bruscos de entonación, incluso debe ser muy cuidadoso con la utilización de recursos humorísticos que quedan muy bien en el aula pero pueden dar muy mal resultado en vídeo. Impartir una clase frente a una cámara es tan difícil que hasta los comunicadores más expertos suelen optar por leer el texto. Por otra parte, leer un texto con naturalidad mientras miramos a la cámara es una tarea compleja que requiere recursos logísticos y mucho entrenamiento.
Pero además del problema de la actuación frente a la cámara, si queremos que la grabación tenga un aspecto profesional tenemos que cuidar muchos detalles de iluminación, sonido, vestuario y decorados. Todo esto supone tiempo y dinero. Si en años posteriores queremos hacer ajustes sobre el contenido del vídeo, tendremos que volver a desplegar toda la logística para grabar las tomas que deben ser ajustadas. Reproducir las condiciones iniciales suele ser tan complejo que a veces se prefiere repetir la grabación entera.
Con un profesor virtual eliminamos todos estos inconvenientes de un plumazo. La voz la pone el profesor real, un actor de doblaje o cualquier persona que tenga una voz agradable y una dicción clara y limpia. La imagen virtual del profesor se crea con un programa de animación que incluya opciones de sincronización de los labios. Un programa de edición de vídeo nos permitirá, además, incluir imágenes, transparencias de PowerPoint, gráficos y animaciones que acompañen al profesor virtual en su exposición.
Con la tecnología disponible hoy en día, utilizar profesores virtuales es más rápido, más económico y habitualmente proporciona resultados mucho más vistosos que la grabación en vídeo del profesor real. El profesor virtual puede ser un busto parlante, un personaje en dos dimensiones en un entorno plano o un personaje en tres dimensiones que interactúa con un escenario tridimensional y con otros personales virtuales. Mediante técnicas de chroma key es posible lograr lograr con cierta facilidad que los personajes virtuales interacciones con personajes físicos en entornos reales. En los últimos años ha aumentado de forma considerable el número y tipo de herramientas.
La siguiente lista contiene algunas herramientas interesantes, que proporcionan todas las funcionalidades necesarias para crear profesores virtuales (creación de personajes, sincronía de labios, decorados virtuales, interacción entre personajes, grabación e importación de sonido y chroma key) con un coste de licencia inferior a 300 euros:
- Muvizu (Gratuita para entornos académicos, pero requiere autorización especial para ser utilizada por empresas).
- iClone (3D)
- CrazyTalk Animator (2D)
- Movie Storm (3D)
- Poser (3D)
- Anime Studio (2D)
Si su empresa se está planteando crear animaciones y vídeos para sus contenidos de eLearning quizás sea adecuado que dedique algún tiempo a analizar este tipo de herramientas low-cost. Estas herramientas permiten hacer cosas que hace apenas cuatro años solo se podían hacer con paquetes de software cuyo coste de licencia superaba los 4.000 euros.
lunes, 17 de septiembre de 2012
La importancia de la definición del alcance
El primer punto crítico y el más importante en casi todos los proyectos es la definición del alcance. Pero en proyectos de Cooperación Internacional al Desarrollo es incluso más que importante. Sin una buena definición de alcance el proyecto no solo no tendrá éxito sino que además, con mucha frecuencia, el proyecto será perjudicial para las comunidades a las que está destinado.
Según el Método del Marco Lógico la definición de alcance debe realizarse en un proceso iterativo en el que los objetivos y el alcance emanen de la lógica de actuación, esto es, la situación concreta debe ser resuelta.
Esta forma de definir los proyectos nos puede ayudar también a diferenciar entre los proyectos buenos de los no tan buenos.
En Cooperación al Desarrollo un proyecto bueno es un proyecto orientado a resolver un problema concreto de una comunidad desfavorecida que carece de los medios necesarios para resolver el problema por sí misma. El Método del Marco Lógico proporciona las herramientas para verificar que el proyecto cumple con este requisito tan básico.
Los proyectos no tan buenos son aquellos en los que el cooperante pone buena intención, pero no está suficientemente conectado con la realidad de la población local que está sufriendo el problema. En Cooperación al Desarrollo hay miles de proyectos cargados de buenas intenciones, poco método y resultados finales negativos.
Varios ejemplos interesantes de este tipo de proyectos están reflejados en el libro El Banquero Global, de Sebastian Mallaby. Uno de los más llamativos está relacionado con el proyecto de la Presa Bujagali, en Uganda. El objetivo del proyecto era la construcción de una presa en las cataratas de Bujagali que proporcionase energía eléctrica a más de cinco millones de personas. El proyecto comenzó en el año 2003 con fondos del Banco Mundial, el Banco Europeo de Inversiones, el Banco Africano para el Desarrollo y otras instituciones alemanas, francesas y holandesas.
En el año 2004 el proyecto fue paralizado por la intervención de la ONG International Rivers al denunciar que la presa produciría un daño irreparable en el medio ambiente y terminaría con el medio de vida de millones de ugandeses. International Rivers se hacía eco de las protestas locales realizadas por la Asociación Nacional de Profesionales del Medio Ambiente de Uganda (NAPE-Uganda).
Mallaby describe una situación en la que dos proyectos de cooperación entran en colisión. El primero, liderado por el Banco Mundial, pretendía construir una presa. El segundo, liderado por varias ONGs, pretendía parar la construcción de la presa. Lo más llamativo es que los dos proyectos se apoyaban principalmente en fondos públicos.
En su libro, Sebastian Mallaby narra su aventura para intentar averiguar qué se escondía detrás del conflicto. Su primera sorpresa fue averiguar que International Rivers, una ONG ubicada en Berkeley, California, no había realizado ningún trabajo de campo en Uganda. Toda la acción de International Rivers se basaba en la información proporcionada por NAPE-Uganda.
La segunda sorpresa fue descubrir que la sede de NAPE-Uganda estaba situada en Suecia y que su portavoz en este asunto era un joven activista sueco. Mallaby viajó a Suecia para entrevistarse con él. Allí descubrió que NAPE-Uganda era una sección de la Sociedad Sueca para la Conservación de la Naturaleza, una organización que en aquel momento contaba con 25 miembros. Estas 25 personas estaban paralizando un proyecto diseñado para beneficiar a más cinco millones de ugandeses.
Mallaby viajó a continuación a Uganda y allí pudo comprobar que la única preocupación de la población local era que el proyecto se había paralizado y eso estaba arruinando sus esperanzas de tener electricidad. También constató que NAPE-Uganda no tenía representación alguna en Uganda y que ningún activista se había personado en la región para interesarse por el proyecto de la presa o por los problemas de la población local. Según Mallaby, la resistencia al proyecto de la presa era la obra de un puñado de californianos y suecos que pensaban que un apagón era una gran una crisis eléctrica.
Todas las ONG deberían plantearse utilizar un método sistemático para definir los objetivos y el alcance de sus proyectos. El marco lógico proporciona una herramienta para hacerlo obligando a los cooperantes a pensar en los problemas y las necesidades de la población local.
Según el Método del Marco Lógico la definición de alcance debe realizarse en un proceso iterativo en el que los objetivos y el alcance emanen de la lógica de actuación, esto es, la situación concreta debe ser resuelta.
Esta forma de definir los proyectos nos puede ayudar también a diferenciar entre los proyectos buenos de los no tan buenos.
En Cooperación al Desarrollo un proyecto bueno es un proyecto orientado a resolver un problema concreto de una comunidad desfavorecida que carece de los medios necesarios para resolver el problema por sí misma. El Método del Marco Lógico proporciona las herramientas para verificar que el proyecto cumple con este requisito tan básico.
Los proyectos no tan buenos son aquellos en los que el cooperante pone buena intención, pero no está suficientemente conectado con la realidad de la población local que está sufriendo el problema. En Cooperación al Desarrollo hay miles de proyectos cargados de buenas intenciones, poco método y resultados finales negativos.
Varios ejemplos interesantes de este tipo de proyectos están reflejados en el libro El Banquero Global, de Sebastian Mallaby. Uno de los más llamativos está relacionado con el proyecto de la Presa Bujagali, en Uganda. El objetivo del proyecto era la construcción de una presa en las cataratas de Bujagali que proporcionase energía eléctrica a más de cinco millones de personas. El proyecto comenzó en el año 2003 con fondos del Banco Mundial, el Banco Europeo de Inversiones, el Banco Africano para el Desarrollo y otras instituciones alemanas, francesas y holandesas.
En el año 2004 el proyecto fue paralizado por la intervención de la ONG International Rivers al denunciar que la presa produciría un daño irreparable en el medio ambiente y terminaría con el medio de vida de millones de ugandeses. International Rivers se hacía eco de las protestas locales realizadas por la Asociación Nacional de Profesionales del Medio Ambiente de Uganda (NAPE-Uganda).
Mallaby describe una situación en la que dos proyectos de cooperación entran en colisión. El primero, liderado por el Banco Mundial, pretendía construir una presa. El segundo, liderado por varias ONGs, pretendía parar la construcción de la presa. Lo más llamativo es que los dos proyectos se apoyaban principalmente en fondos públicos.
En su libro, Sebastian Mallaby narra su aventura para intentar averiguar qué se escondía detrás del conflicto. Su primera sorpresa fue averiguar que International Rivers, una ONG ubicada en Berkeley, California, no había realizado ningún trabajo de campo en Uganda. Toda la acción de International Rivers se basaba en la información proporcionada por NAPE-Uganda.
La segunda sorpresa fue descubrir que la sede de NAPE-Uganda estaba situada en Suecia y que su portavoz en este asunto era un joven activista sueco. Mallaby viajó a Suecia para entrevistarse con él. Allí descubrió que NAPE-Uganda era una sección de la Sociedad Sueca para la Conservación de la Naturaleza, una organización que en aquel momento contaba con 25 miembros. Estas 25 personas estaban paralizando un proyecto diseñado para beneficiar a más cinco millones de ugandeses.
Mallaby viajó a continuación a Uganda y allí pudo comprobar que la única preocupación de la población local era que el proyecto se había paralizado y eso estaba arruinando sus esperanzas de tener electricidad. También constató que NAPE-Uganda no tenía representación alguna en Uganda y que ningún activista se había personado en la región para interesarse por el proyecto de la presa o por los problemas de la población local. Según Mallaby, la resistencia al proyecto de la presa era la obra de un puñado de californianos y suecos que pensaban que un apagón era una gran una crisis eléctrica.
Todas las ONG deberían plantearse utilizar un método sistemático para definir los objetivos y el alcance de sus proyectos. El marco lógico proporciona una herramienta para hacerlo obligando a los cooperantes a pensar en los problemas y las necesidades de la población local.
viernes, 14 de septiembre de 2012
Las funciones de la formación en la empresa
Al diseñar una actividad de formación de empresa, lo primero que debe tenerse en cuenta es el cambio observable que se desea introducir en los empleados/alumnos.
A través de este cambio observable, las actividades de formación introducen variaciones en la forma en la que las personas desempeñan su trabajo, proporcionando como resultado mejoras en la productividad, la eficiencia o la calidad.
Las funciones de la formación se resumen en cuatro tipos diferentes de cambio que podemos intentan inducir en las personas:
A través de este cambio observable, las actividades de formación introducen variaciones en la forma en la que las personas desempeñan su trabajo, proporcionando como resultado mejoras en la productividad, la eficiencia o la calidad.
Las funciones de la formación se resumen en cuatro tipos diferentes de cambio que podemos intentan inducir en las personas:
- Capacitación. Consiste en proporcionar nuevos conocimientos específicos orientados a resolver tareas concretas.
- Integración. Consiste en incrementar la motivación de los empleados y su orgullo de pertenencia a la organización.
- Desarrollo. Consiste en incrementar el mapa de competencias de las personas, posibilitando que asuman nuevas responsabilidades.
- Transformación. Consiste en modificar la cultura de trabajo de las personas, esto es, la forma de pensar y actuar que los empleados consideran como correcta en su contexto laboral.
El éxito de un programa, curso o actividad depende de identificar con precisión el tipo de cambio que queremos inducir y escoger las dinámicas adecuadas para ese tipo de cambio.
Es frecuente, además, que los programas y los cursos de formación en las empresas combinen varias de estas funciones. Por ejemplo, los cursos de nuevos empleados suelen incluir un componente muy importante de integración (bienvenido a la empresa), bastante transformación (aquí las cosas se hacen así) y un poco de capacitación (estas son tus herramientas de trabajo).
martes, 28 de agosto de 2012
Visión global del Método del Marco Lógico
El Método del Marco Lógico es el estándar de facto como metodología de gestión de proyectos de cooperación internacional al desarrollo.
Esta metodología está respaldada por la Comisión Europea. Su utilización es uno de los criterios de valoración del proceso de la asignación de fondos de la Unión Europea a proyectos de cooperación internacional al desarrollo.
Pero más allá del aspecto puramente financiero, todos los proyectos de cooperación deberían plantearse utilizar el marco lógico, ya que es una herramienta extremadamente útil para gestionar la parte más compleja de los proyectos de cooperación al desarrollo: ¿por qué es necesario este proyecto? y ¿cómo ayudará de forma efectiva este proyecto a la comunidad que lo está recibiendo?
A diferencia de otras metodologías, el Marco lógico está totalmente centrado en el alcance del proyecto y los resultados esperados. En el Marco Lógico todo el proyecto gira alrededor de estos conceptos que son, sin duda, los más problemáticos en proyectos de cooperación al desarrollo.
Otras metodologías permiten mayor control de la ejecución, mejor gestión de los cambios de alcance y mucha más trazabilidad sobre las tareas y los equipos. De hecho, es muy saludable aplicar técnicas y herramientas de PMI en algunas tareas concretas de proyectos desarrollados con el Marco Lógico, por ejemplo, la técnica del valor ganado (EVM).
Las ventajas del Marco Lógico en proyectos de cooperación, por otra parte, son demasiado grandes como para pasarlas por alto:
Esta metodología está respaldada por la Comisión Europea. Su utilización es uno de los criterios de valoración del proceso de la asignación de fondos de la Unión Europea a proyectos de cooperación internacional al desarrollo.
Pero más allá del aspecto puramente financiero, todos los proyectos de cooperación deberían plantearse utilizar el marco lógico, ya que es una herramienta extremadamente útil para gestionar la parte más compleja de los proyectos de cooperación al desarrollo: ¿por qué es necesario este proyecto? y ¿cómo ayudará de forma efectiva este proyecto a la comunidad que lo está recibiendo?
A diferencia de otras metodologías, el Marco lógico está totalmente centrado en el alcance del proyecto y los resultados esperados. En el Marco Lógico todo el proyecto gira alrededor de estos conceptos que son, sin duda, los más problemáticos en proyectos de cooperación al desarrollo.
Otras metodologías permiten mayor control de la ejecución, mejor gestión de los cambios de alcance y mucha más trazabilidad sobre las tareas y los equipos. De hecho, es muy saludable aplicar técnicas y herramientas de PMI en algunas tareas concretas de proyectos desarrollados con el Marco Lógico, por ejemplo, la técnica del valor ganado (EVM).
Las ventajas del Marco Lógico en proyectos de cooperación, por otra parte, son demasiado grandes como para pasarlas por alto:
- Está totalmente adaptada a las características de los proyectos de cooperación.
- Es extremadamente sencilla de entender, con documentos claros, concisos y alejados de tecnicismos.
- Es muy lineal, fomentando una gestión del proyecto en el que se pueden resolver los problemas de uno en uno.
- Está suficientemente extendida como para proporcionar un lenguaje común entre las personas que trabajan en cooperación.
jueves, 16 de agosto de 2012
Conferencia sobre Sentido Crítico
Extractos de la clase magistral sobre sentido crítico impartida en La Salle International Graduate School Madrid en marzo de 2012.
El pensamiento crítico es, hoy en día, más necesario que nunca. Es lo que nos permite liberarnos de los viejos paradigmas que han dejado de funcionar para alcanzar nuevas formas de pensamiento que nos ayuden a adaptarnos al nuevo entorno social y económico.
El pensamiento crítico requiere que seamos capaces de hacer preguntas incómodas encaminadas a mejorar las cosas. Requiere también que identifiquemos y abandonemos nuestros prejuicios, Requiere, por último, que nos acostumbremos a pensar de forma sistemática, evitando los atajos y las distorsiones cognoscitivas que nos empujan a cometer errores.
Los avances en la ciencia nacen de la creatividad y del escepticismo. El método científico consiste en desarrollar ideas nuevas que desafían los conceptos establecidos para, inmediatamente, someterlas a pruebas que verifican si son lo suficientemente sólidas como para desplazar a las ideas previas. Los paradigmas científicos van directamente a la papelera cuando llega una nueva teoría que demuestran ser mejores. El destino de todas las teorías científicas es ser superadas por desplazadas por una teoría mejor. Esto requiere que sea más precisa y con un ámbito de aplicación más amplio.
Este deseo de superación y mejora, acompañado del valor para deshacernos de los paradigmas obsoletos, debería estar presente en las empresas y en todos los aspectos de la sociedad. El pensamiento crítico es la clave del progreso.
El pensamiento crítico es, hoy en día, más necesario que nunca. Es lo que nos permite liberarnos de los viejos paradigmas que han dejado de funcionar para alcanzar nuevas formas de pensamiento que nos ayuden a adaptarnos al nuevo entorno social y económico.
El pensamiento crítico requiere que seamos capaces de hacer preguntas incómodas encaminadas a mejorar las cosas. Requiere también que identifiquemos y abandonemos nuestros prejuicios, Requiere, por último, que nos acostumbremos a pensar de forma sistemática, evitando los atajos y las distorsiones cognoscitivas que nos empujan a cometer errores.
Los avances en la ciencia nacen de la creatividad y del escepticismo. El método científico consiste en desarrollar ideas nuevas que desafían los conceptos establecidos para, inmediatamente, someterlas a pruebas que verifican si son lo suficientemente sólidas como para desplazar a las ideas previas. Los paradigmas científicos van directamente a la papelera cuando llega una nueva teoría que demuestran ser mejores. El destino de todas las teorías científicas es ser superadas por desplazadas por una teoría mejor. Esto requiere que sea más precisa y con un ámbito de aplicación más amplio.
Este deseo de superación y mejora, acompañado del valor para deshacernos de los paradigmas obsoletos, debería estar presente en las empresas y en todos los aspectos de la sociedad. El pensamiento crítico es la clave del progreso.
lunes, 13 de agosto de 2012
Historias olímpicas - Epílogo
Los juegos olímpicos terminaron de la misma forma que comenzaron, con una ceremonia alegre y divertida en la que el protagonismo estuvo principalmente en la música y en los atletas.
En la memoria quedan los recuerdos de actuaciones épicas: España metiendo el miedo en el cuerpo al segundo mejor Dream Team de todos los tiempos; Bo Farah ganando las medallas de oro de 5000 y 10000 metros; Michael Phepls sufriendo para ganar su vigésima segunda medalla olímpica; Usain Bolt ganando los tres oros de velocidad para lograr una colección de seis medallas de oro olímpicas; Stephen Kiprotich recibiendo la medalla de oro de maratón durante la ceremonia de clausura, el segundo oro olímpico que gana Uganda en todas sus participaciones; Mireia Belmonte y David Cal convirtiéndose en leyendas olímpicas... miles de recuerdos, miles de historias, miles de lecciones aprendidas...
Los organizadores de la olimpiada de Londres dijeron hace tiempo que su intención no era superar a los juegos de Beijing, sino diferenciarse. Esta es la clave del éxito en un mundo globalizado. Las ceremonias de apertura y clausura de los juegos fueron un despliegue de creatividad, pasión, diversidad, innovación y humor, mucho humor. Los organizadores se atrevieron a permitir las actuaciones de Rowan Atkinson y Monty Phyton y crearon algo que nunca antes se había producido en ceremonias que solían ser demasiado serias y hacerse demasiado largas. En unos tiempos como los actuales, en las que las preocupaciones económicas, las rencillas políticas y los conflictos armados acaparan los titulares, la organización lanzó un mensaje inequívoco difundiendo al mundo entero las canciones Imagine y Freedom acompañadas por un estadio entero cantando el tema más famoso de Monty Phyton.
Londres quería marcar la diferencia con Beijin. Esta era la clave de su modelo de negocio. Para ello, se preocupó de dar una imagen diferente y de hacer las cosas de forma diferente. En estos juegos, a diferencia de lo que sucedió en juegos anteriores, se ha intentado pensar primero en los atletas y luego en los demás. Hasta se ha construido una terminal olímpica específica en Heathrow y un punto de facturación de equipajes en la propia villa olímpica.
La diferenciación es la clave del negocio. Para lograr el éxito hoy hay que trabajar mucho, hacer las cosas con calidad y sobre todo, ser diferente.
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Clasificaciones actualizadas tras la descalificación por dopaje de la lanzadora de peso Nazdeya Ostapchuk.
domingo, 12 de agosto de 2012
Historias olímpicas (10) - Tom Daley
La historia de Tom Daley es una muestra de cómo la presión irracional puede afectar al rendimiento de las personas, por muy competentes que sean. El saltador británico ha logrado la medalla de bronce en los saltos desde la plataforma de diez metros. Un éxito extraordinario para este joven de 18 años. La celebración que hizo Daley de su bronce ha sido una de las mayores de toda la olimpiada, superando en alegría y entusiasmo al ganador del oro, el norteamericano David Boudia.
Para ejecutar un buen salto desde la plataforma de diez metros hay que tener una técnica excelente, una habilidad gimnástica comparable a la de los especialistas de gimnasia artística y una extraordinaria forma física. Pero además, saltar desde la plataforma requiere muchísimo valor. El impacto contra el agua se produce a una velocidad aproximada de 70 km/h. Solo este factor es el origen de multitud de lesiones. En la final, el saltador alemán Martin Wolfram se dislocó el hombro en el último salto teniendo que ser retirado de la piscina por su equipo. Este tipo de lesiones son habituales en esta especialidad deportiva. Después está el riesgo de impactar en el salto contra la plataforma de cemento. Cuanto más cerca de la plataforma se salta más fácil es mejorar la entrada en el agua lo que mejora la puntuación. Los jueces pueden penalizar un salto por peligrosidad, pero esto no es algo que suceda en una final olímpica por mucho que algunos saltadores se jueguen la vida en cada salto.
Tom Daley ganó el campeonato británico de saltos en enero de 2008, con trece años. Con catorce años participó en la olimpiada de Beijing en las modalidades individual y sincronizada de plataforma de diez metros, quedando séptimo y octavo respectivamente. Los medios de comunicación británicos se fijaron en el prodigio adolescente y lo convirtieron en el modelo y la referencia para todos los atletas británicos. La victoria de Daley en el campeonato mundial de Roma de 2009 confirmó su condición de favorito popular.
Los medios de comunicación británicos han estado los últimos cuatro años colgando cada día la medalla olímpica de oro en el cuello de Tom Daley. Sus victorias ocupaban portadas, pero también sus pocos saltos fallidos. Daley fue convertido contra su voluntad en un símbolo de los juegos olímpicos y esto le transformó también en el objeto de insultos y chanzas por los opositores a la olimpiada de Londres. Para empeorar las cosas, Daley fue presentado por algunos políticos oportunistas como el adolescente ejemplar, en contraposición a los jóvenes que protagonizaron los incidentes violentos del verano de 2011. Este incidente que no tenía ninguna relación con el saltador empeoró el acoso sistemático que sufría desde hace años. Twitter ha sido la plataforma preferida para hacer llegar las amenazas y los insultos. Los ataques hacia Tom Daley llegaron a convertirse en Trend Topic. Daley cuenta con más de un millón de seguidores en Twitter. Por muy bajo que sea el porcentaje, es inevitable que entre ellos haya un número considerable de sociópatas.
Daley ha soportado durante cuatro años toda la presión del público británico hacia sus deportistas. En la ceremonia inaugural Cris Hoy llevaba la bandera británica, pero durante los cuatro años previos el abanderado virtual fue Daley. Cuando los británicos pensaban en sus opciones de medalla el primer nombre en la lista era Daley. La presión que ha sufrido ha sido permanente, desproporcionada y con frecuencia extremadamente cruel.
En los saltos desde la plataforma de diez metros no hay apenas margen para el fallo. Daley superó la ronda preliminar en la posición 15 (clasificaban 18). Inmediatamente recibió cientos de insultos y amenazas a través de Twitter. En ese momento una parte de la prensa reaccionó y denunció la campaña de presión que estaba sufriendo el deportista. Se publicaron algunos de los tuits amenazadores y el público empezó a reaccionar. Las muestras de apoyo empezaron a llegar de todas partes. Daley superó la semifinal en cuarta posición, aunque la tensión y el miedo se percibían en cada salto Las siguientes horas fueron decisivas. Daley se liberó de la presión y volvió a ser el mismo de siempre. Su medalla de bronce fue más que merecida.
La historia de Daley es un ejemplo de cómo la presión puede afectar incluso a los mejores. Si quieres resultados, lo mejor es que las personas trabajen en paz. La verdad es que gustaría ver saltar desde la plataforma de diez metros a las decenas de periodistas y las decenas de miles de acosadores y graciosos que convirtieron a Daley en el objetivo de su crueldad y estuvieron a punto de arruinar su sueño olímpico.
sábado, 11 de agosto de 2012
Historias olímpicas (9) - Miller, Mathieu, Pinder y Brown
Miller. Mathieu, Pinder y Brown forman el equipo de relevos 4x400 de Bahamas que ganó una de las medallas de oro más difíciles de conseguir en una olimpiada. Es la quinta medalla de oro que consigue Bahamas en todas sus participaciones en unos juegos olímpicos.
Formar un equipo de 4x400 que pueda optar a una medalla olímpica es algo realmente complicado, aunque los requerimientos a priori parecen sencillos: son necesarios cuatro atletas capaces de correr los cuatrocientos metros lisos en menos de 45 segundos. Solo como referencia, el record de España de 400 metros lisos está en 44,96 segundos.
La prueba de 4x400 se considera tradicionalmente como una buena medida del nivel del atletismo de un país. Los 400 metros, una vuelta entera a la pista, son la prueba reina de las competiciones infantiles de atletismo. Si un país tiene muchos atletas buenos en 400 metros es porque tiene a muchos niños completando la carrera de la vuelta al estadio en competiciones escolares e infantiles. Transformar quinientos jóvenes con potencial en diez candidatos a medalla se consigue esencialmente con trabajo, motivación, método y tiempo. Esto se traduce en cuatro horas de entrenamiento todos los días durante los próximos diez años. Hace falta mucha motivación para entrenar tanto sin una perspectiva clara de éxito.
Bahamas está siguiendo el camino otros pequeños países con grandes éxitos en el atletismo, como Jamaica o Etiopía. Su éxito se basa en que decenas de miles de niños participan todos los años en campeonatos infantiles soñando con ser el próximo Bolt o el próximo Gebrselassie. No tienen estadios gigantescos ni centros de alto rendimiento. Solo tienen niños que quieren correr y entrenadores cuyo trabajo consiste en seleccionar, entrenar y motivar a los elegidos. Todo lo demás es trabajo.
viernes, 10 de agosto de 2012
Historias olímpicas (8) - Rudisha y Eaton
Las competiciones deportivas son un ejemplo práctico de como se pueden gestionar de forma efectiva las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades.
El nuevo campeón olímpico de 800 metros, David Lekuta Rudisha era consciente, antes de empezar la carrera, de que disfrutaba de una enorme ventaja competitiva: era el único de los ocho atletas de la final con capacidad para correr la prueba en el tiempo del record del mundo. Pero esto es una olimpiada, no es un meeting en el que se paguen incentivos por mejorar las marcas y los organizadores contraten liebres que marquen el ritmo de la carrera. El principal riesgo para Rudisha era que la carrera fuera lenta y otro atleta le ganase en el sprint final. Así que no le quedó más remedio que ponerse en cabeza y comenzar a correr con la vieja táctica de "que me siga el que pueda". Nadie pudo. Rudisha ganó el oro y batió el record del mundo en la carrera de 800 metros más rápida de la historia.
Si Rudisha ganó no es porque los demás no intentasen seguirlo. Además del record mundial de Rudisha, siete atletas mejoraron su marca personal y dos de ellos batieron sus respectivos records nacionales. Rudisha ganó porque supo utilizar su ventaja competitiva para crear un escenario en el que solo él podía ganar.
Una de las pruebas más apasionantes de todos los juegos olímpicos es el decathlon (heptatlon en mujeres). El vencedor de esta prueba es, sin duda, el atleta más completo del momento. En decathlon los atletas tienen que correr (100 metros lisos, 110 metros vallas, 400 metros lisos y 1500 metros), tienen que saltar (longitud, altura y pértiga) y tienen que lanzar (peso, jabalina y disco). Cada una de estas pruebas requiere diferentes habilidades y características físicas por lo que es imposible ser el mejor en todas. Por ejemplo, si un atleta decide concentrarse en desarrollar masa muscular para mejorar en los lanzamientos de peso y disco, es muy posible que sus resultados empeoren en los saltos de altura y en los 1500 metros.
Los vencedores de decathlon desde hace bastante tiempo pertenecen a dos categorías diferentes. Por un lado están los que son buenos corriendo y saltando, como Ashton Eaton, el nuevo campeón olímpico. Por otro lado están los que son buenos corriendo y lanzando, como Trey Hardee, medalla de plata en Londres. El decathlon existe desde hace más de cien años y hasta ahora no ha aparecido ningún atleta que sea bueno corriendo, saltando y lanzando.
La planificación, los entrenamientos y la competición de decathlon son pura gestión de fortalezas, debilidades y riesgos. No se puede ser el mejor en todo. A veces hay que elegir y resignarse a ser excelente en algunas cosas, muy bueno en otras y solo bueno en las restantes.
jueves, 9 de agosto de 2012
Historias olímpicas (7) - Maroney y Batum
La mayor parte de los deportistas que participan en una olimpiada son muy buenos haciendo lo que hacen. Entre los residentes temporales de esta ciudad dentro de la ciudad se encuentran los veinte mejores del mundo en cada una de las disciplinas olímpicas. No es nada extraño, por ese motivo, que en la Villa Olímpica sea fácil encontrar a muchísimas personas con un ego gigantesco.
En las olimpiadas, al igual que en las empresas y en la calle es posible encontrar:
- Personas cuyo ego es tan grande como su nivel de competencia. Bolt tiene un ego inmenso, pero es tan sumamente bueno que se lo puede permitir.
- Personas cuyo ego es más pequeño que su nivel de competencia. Son fáciles de identificar porque se comportan con modestia y humildad incluso después de la victoria. David Cal, plata en Londres, participante en cuatro olimpiadas y ganador de cinco medallas olímpicas es uno de estos deportistas.
- Por último están las personas cuyo ego desborda su nivel de competencia, a veces de forma desproporcionada. A estos últimos se les suele identificar por como reaccionan en la derrota.
La gimnasta McKayla Maroney era favorita indiscutible para la prueba individual de salto en gimnasia artística. Su primer salto fue muy bueno, pero el segundo fue desastroso. Los jueces le otorgaron la medalla de plata en una decisión más que discutible. La tercera y la cuarta clasificada no fallaron en sus saltos. Maroney podía perfectamente haber quedado en cuarto o quinto puesto con su salto.
Maroney exhibió un comportamiento totalmente inadecuado en la entrega de medallas. Al subir al podio negó el saludo a la tercera clasificada y trató con una frialdad terrible a la ganadora, la rumana Sandra Raluca Izbasa. Pasó toda la ceremonia haciendo muecas con las que manifestaba su descontento con el resultado de la prueba. Lo más llamativo es que con su salto nunca debería haber subido al podio.
Nicolas Batum proporcionó otro ejemplo de comportamiento antideportivo en el partido de baloncesto de cuartos de final entre España y Francia. La agresión a Juan Carlos Navarro es descrita por los medios estadounidenses como uno de los incidentes más antideportivos de la historia del baloncesto.
Los casos de Maroney y Batum son ejemplos claros de personas incapaces de afrontar la derrota, personas que, a pesar de ser muy buenos en lo suyo, se creen que son aún mucho mejores. Cuando el ego supera la competencia, al final es inevitable que lleguen los problemas.
miércoles, 8 de agosto de 2012
Historias olímpicas (6) - Yelena Isimbaeva
Yelena Isimbaeva no pudo lograr la que habría sido su tercera medalla de oro consecutiva en salto con pértiga femenino. Con deportividad celebró el bronce y felicitó a las saltadoras que habían quedado por delante de ella. Isimbaeva ha tenido siempre un comportamiento ejemplar en la pista, incluso cuando ha sufrido decepciones importantes.
En pértiga, ganar el bronce siendo la favorita no es un mal resultado. Esto contrasta con lo que sucede en otras pruebas. Para Usain Bolt ganar el bronce en los 100 metros lisos habría sido un fracaso terrible. Existen diferencias entre las disciplinas deportivas que hacen que la predicción del resultado sea mucho más sencillo en unas pruebas que en otras.
El salto con pértiga es una disciplina muy compleja en la que entran muchos factores en juego. En primer lugar el atleta debe decidir la dureza de la pértiga que va a emplear en el salto. Las pértigas más duras te impulsan más alto, pero para utilizarlas hay que emplear mucha más fuerza. Después está el punto de agarre de la pértiga, diferente para cada altura, la carrera, el encaje de la pértiga en el cajetín, el ascenso doblando la pértiga en la dirección adecuada, el impulso final soltando la pértiga, la rotación del cuerpo sobre el listón y la caída controlada desde casi cinco metros.Cada salto está formado por al menos ocho componentes técnicos diferentes, cada uno de los cuales se entrena por separado. Fallar en uno solo de los ocho componentes puede arruinar el salto.
Además, entran en juego componentes externos que alteran las condiciones de cada salto. La fuerza y dirección del viento son determinantes. En los estadios grandes suelen formarse remolinos de viento cambiantes que alteran las condiciones entre salto y salto. Luego está la lluvia. En Londres comenzó a llover justo antes del salto decisivo de Isimbaeva. Con lluvia la pértiga resbala, la pista es más lenta, la fuerza de entrada al cajetín es menor y la pértiga se dobla con más dificultad. Isimbaeva falló y perdió la medalla de oro. En condiciones de lluvia ninguna atleta logró realizar un salto válido. Jennifer Suhr, plata en Beijing, se llevó merecidamente el oro con un salto previo de 4,75 metros.
En 100 metros lisos la complejidad de la prueba está en la salida y en la carrera. Solo son dos factores. Si no haces nulo y eres el más rápido es muy probable que ganes. En 110 metros vallas la complejidad es mayor: está la salida, la primera valla, la técnica de salto y el sprint final tras la última valla. En esta prueba los atletas entrenan para dar siempre el mismo número de pasos entre cada valla y saltar siempre con el mismo pie. Son muchos más factores, lo que provoca que la prueba sea más impredecible, como pudo comprobar uno de los favoritos, Liu Xiang en su serie de clasificación.
La complejidad es un aspecto que siempre hay que considerar en las tareas que se resuelven en los entornos profesionales. Cuanto mayor es la complejidad más impredecible es el esfuerzo necesario para realizar la tarea y la calidad final del producto. Los buenos líderes saben esto y trabajan sistemáticamente para simplificar las cosas y clarificar el objetivo y el alcance de cada tarea.
martes, 7 de agosto de 2012
Historias olímpicas (5) - Michael Diamond
Las pruebas de tiro suelen caracterizarse por la igualdad. Las medallas se suelen decidir en un margen muy estrecho. La igualdad es tan extrema que un solo fallo puede suponer que un tirador pierda más de diez posiciones en la clasificación, haciéndole perder todas sus posibilidades de entrar a la final. Es habitual que el vencedor se decida en el último disparo.
Durante la fase clasificatoria de la prueba de foso olímpico (tiro al plato) masculina parecía que se iba a romper la tradición. El australiano Michael Diamond era uno de los candidatos al título. Su palmares antes de Londres incluía las medallas de oro olímpicas en Atlanta y Sydney y cuatro campeonatos del mundo. Por otra parte, en esta prueba tan igualada, hasta otros diez tiradores eran, al menos, tan favoritos como Diamond.
Todos los tiradores que participan en esta prueba son muy buenos. Lo que marca la diferencia es la capacidad para aguantar la tensión. La fase de clasificación consiste en cinco series de veinticinco disparos. Los seis primeros clasificados disputan una serie final cuya puntuación se añade a la puntuación de las series de clasificación. La competición se divide en dos jornadas que se prolongan durante ocho horas. Los tiradores disparan de uno en uno en grupos de seis. La mayor parte del tiempo el tirador está esperando su turno, observando la actuación de sus competidores. Cada disparo es una final. Para tener posibilidades de entrar en la final es necesario acertar al menos 122 disparos.
Michael Diamond acertó los 125 platos de su serie de clasificación. Este 100% de aciertos es un nuevo record olímpico. El kuwaití Fedaid Aldeehani quedó segundo con 124 aciertos. El español Serrano y el italiano Fabrizzi lograron 123 aciertos y los croatas Glasnovic y Cernogoraz 122. Diamond era, en este momento, el favorito indiscutible al oro.
Pero una final olímpica es algo muy especial, sobre todo en este tipo de deportes amateur. Diamond falló cinco disparos en la serie final. No fue el único en rendir muy por debajo de su nivel en el momento de máxima tensión. Glasnovic, Serrano y Aldeehani fallaron cuatro tiros cada uno. El ganador del oro fue el croata Giovanni Cernogoraz, con un único error en toda la serie final. Diamond quedó relegado a la cuarta posición.
En situaciones de máxima tensión el escenario cambia por completo. Es precisamente en esos momento cuando es más importante controlar las emociones, mantener la calma y pensar despacio. Esta actitud de estar tranquilo en la tormenta es esencial para lograr el éxito en los deportes de precisión y concentración, pero es incluso más vital en las actividades intelectuales que se desarrollan en buena parte de las empresas actuales.
lunes, 6 de agosto de 2012
Historias olímpicas (4) - Dopaje
La Navaja de Occam es un concepto científico muy útil. Nos
dice que la hipótesis correcta suele ser aquella que requiere menos asunciones,
esto es, las explicaciones más sencillas tienen muchas más probabilidades de
ser ciertas que las explicaciones complejas y enrevesadas. Es una de las
herramientas más eficaces del pensamiento analítico y la toma de decisiones.
El Comité Olímpico y las federaciones están manejando con
mucha discreción los casos de dopaje que se están detectando en esta olimpiada.
Es un tema que debe manejarse con muchísima prudencia porque cualquier paso en
falso puede invalidar el proceso y dejar impune a un tramposo.
Se ha mejorado mucho en los últimos años tanto en las
técnicas de detección como en los procedimientos de gestión de los casos
sospechosos. Esto ha permitido reducir la brecha entre la tecnología del dopaje
y la tecnología de la detección del dopaje. Cada vez que aparece una nueva
forma de dopaje pasan uno o dos años antes de que las federaciones estén
preparadas para identificarla, detectarla y sancionarla.
La tecnología de detección del dopaje va dos pasos por
detrás de la tecnología del dopaje. Las sustancias ilegales más avanzadas que
utilizan los tramposos de hoy son virtualmente indetectables para los métodos
de análisis actuales. Por este motivo, las muestras se congelan y se examinan
varios años más tarde, con mejores tecnologías que permiten detectar cantidades
menores y nuevas sustancias. Es triste que algunos deportistas deban esperar
ocho años para obtener una medalla que les fue robada por un tramposo, pero es
lo que hay.
Un análisis de dopaje positivo es la evidencia de una
anomalía. Esencialmente un positivo en un control de dopaje se produce cuando:
- Se encuentra una sustancia incluida en la lista de sustancias prohibidas.
- Se encuentra una sustancia extraña que no está en ninguna lista previa.
- Se encuentran valores incompatibles con la fisiología humana de una o varias sustancias naturales producidas por el organismo humano.
- Se detectan variaciones anómalas de sustancias naturales en el registro histórico de análisis de un deportista.
- El deportista se niega a pasar un control de dopaje.
Todo el mundo es inocente hasta que se demuestre lo
contrario. Por otra parte, un positivo en un control de dopaje es una prueba
muy difícil de refutar. El deportista es sancionado porque los resultados de
sus análisis no se corresponden con la composición y los valores naturales de
un ser humano. La simple existencia de esta irregularidad es suficiente para
sancionar al deportista. El deportista tiene la oportunidad de explicar la
anomalía pero si no consigue una explicación suficientemente satisfactoria
deberá enfrentarse a la sanción correspondiente.
Es precisamente en las explicaciones de los análisis
positivos donde se pone de manifiesto la creatividad de algunos deportistas y
la utilidad de la navaja de Occam para diseccionar las explicaciones
inverosímiles.
El velocista Justin Gatlin (testosterona), bronce en Londres2012 culpó de su positivo en 2006 a una loción aplicada por una masajista. Su
entrenador declaró que todo era un montaje.
El caso Gatlin fue el principio del fin de la red BALCO de distribución
de esteroides.
domingo, 5 de agosto de 2012
Historias olímpicas (3) - Ainhoa Murua
Vivimos en una sociedad que interpreta que ganar es un éxito y todo lo que no sea ganar es un fracaso. Esta visión tan extrema y bipolar del éxito y del fracaso es un error. La mayor parte de los deportistas que participan en una olimpiada no consiguen ganar sus pruebas. Si un deportista quiere competir al más alto nivel debe estar totalmente concienciado de que lo habitual es no ganar. De hecho, tan solo unos pocos privilegiados como Michael Phelps o Usain Bolt, se pueden permitir el lujo de conseguir la victoria en más de la mitad de las pruebas en las que compiten.
El éxito desde el punto de vista de un deportista de élite consiste en competir al límite de tus posibilidades. Si no ganan es porque otros han sido mejores pero no porque ellos lo hayan hecho mal.
En la prueba de Triathlon femenino Ainhoa Murua ha ocupado la séptima posición realizando una carrera memorable en las tres disciplinas. No ha podido ganar porque otras seis atletas han sido mejores que ella. El resultado de Murua ha sido un éxito notable aunque no haya ganado. Ella ha hecho todo lo que tenía que hacer para competir al máximo nivel, ha cumplido al 100% en todos los factores que estaban bajo su control. Los competidores no están bajo nuestro control y por tanto, a veces nos ganarán aunque lo hagamos todo bien.
Así es el deporte y así es la vida. De lo que nos tenemos que preocupar es de hacer bien todo aquello que está bajo nuestro control porque de esa forma incrementaremos la probabilidad de alcanzar nuestros objetivos. A veces no será suficiente. Casi siempre existirán factores que estarán fuera de nuestro control y que nos pueden empujar al fracaso por muy bien que hagamos las cosas.
En estos casos solo nos quedará consolarnos con nuestro esfuerzo, levantarnos y volver a intentarlo. No queda otro remedio, porque, por otra parte, hacer mal las cosas que están bajo nuestro control será casi siempre una garantía de fracaso.
El éxito desde el punto de vista de un deportista de élite consiste en competir al límite de tus posibilidades. Si no ganan es porque otros han sido mejores pero no porque ellos lo hayan hecho mal.
En la prueba de Triathlon femenino Ainhoa Murua ha ocupado la séptima posición realizando una carrera memorable en las tres disciplinas. No ha podido ganar porque otras seis atletas han sido mejores que ella. El resultado de Murua ha sido un éxito notable aunque no haya ganado. Ella ha hecho todo lo que tenía que hacer para competir al máximo nivel, ha cumplido al 100% en todos los factores que estaban bajo su control. Los competidores no están bajo nuestro control y por tanto, a veces nos ganarán aunque lo hagamos todo bien.
Así es el deporte y así es la vida. De lo que nos tenemos que preocupar es de hacer bien todo aquello que está bajo nuestro control porque de esa forma incrementaremos la probabilidad de alcanzar nuestros objetivos. A veces no será suficiente. Casi siempre existirán factores que estarán fuera de nuestro control y que nos pueden empujar al fracaso por muy bien que hagamos las cosas.
En estos casos solo nos quedará consolarnos con nuestro esfuerzo, levantarnos y volver a intentarlo. No queda otro remedio, porque, por otra parte, hacer mal las cosas que están bajo nuestro control será casi siempre una garantía de fracaso.
La clasificación de las medallas de chocolate (cuartos puestos) es la siguiente:
1. Estados Unidos (15)
2. Rusia (12)
3. China (9)
4. Australia (9)
5. Francia (6)
6. Ucrania (5)
7. Alemania, Nueva Zelanda y Suecia (4)
10. Canadá, Corea del Sur, Dinamarca, España, Gran Bretaña, Italia, Japón, Polonia y Tailandia (3)
sábado, 4 de agosto de 2012
Historias olímpicas (2) - Thomas Majewski
Cuando el polaco Tomasz Majeswki ganó la medalla de oro e lanzamiento de peso en Beijing fueron muchos los que dijeron que su victoria fue un golpe de suerte. Majeswki es un gigante polaco de dos metros de altura y ciento cuarenta kilos de peso. En la olimpiada de Beijing tenía 26 años y era considerado como un posible candidato al bronce. Majeswki batió su mejor marca personal en aquella final del año 2008, sorprendiendo a los favoritos y ganando el oro. Si sus rivales hubieran igualado sus marcas personales Majewski habría sido quinto.
Este año, Majeswki se presentaba en la final de Londres con la cuarta mejor marca de todos los participantes. Los americanos Christian Cantwell y Reese Hoffa eran los máximos favoritos, sus marcas de la temporada superaban en más de medio metro el mejor lanzamiento del año logrado por Majewski. Pero las medallas se ganan en la pista y no en las estadísticas ni en los entrenamientos.
Majeswki realizó una serie de lanzamientos impresionante, superando en cuatro ocasiones los 21,70 metros de distancia. Su mejor lanzamiento fue de 21,89 metros, superando en tres centímetros al alemán David Storl. Los favoritos Hoffa y Cantwell se clasificaron en tercera y cuarta posición respectivamente.
Nadie puede decir ahora que la medalla de Majeswki en Beijing fuera una casualidad, como no lo ha sido la medalla en Londres. Nadie gana dos medallas de oro en dos olimpiadas consecutivas por casualidad. Majeswki es un excelente competidor, capaz de rendir al máximo en el momento oportuno y en situaciones de máxima tensión. De nada sirve tener unas marcas espectaculares y ser el mejor del mundo en los entrenamientos. Lo importante es ser capaz de trasladar el máximo rendimiento a la pista, al lugar en el que se juegan las medallas.
En la empresa, al igual que en la competición, lo importante es ser capaz de hacer lo que tienes que hacer en el momento oportuno. Tomasz Majeswki es un ejemplo de competitividad, eficiencia y profesionalidad, las claves para conseguir resultados.
Este año, Majeswki se presentaba en la final de Londres con la cuarta mejor marca de todos los participantes. Los americanos Christian Cantwell y Reese Hoffa eran los máximos favoritos, sus marcas de la temporada superaban en más de medio metro el mejor lanzamiento del año logrado por Majewski. Pero las medallas se ganan en la pista y no en las estadísticas ni en los entrenamientos.
Majeswki realizó una serie de lanzamientos impresionante, superando en cuatro ocasiones los 21,70 metros de distancia. Su mejor lanzamiento fue de 21,89 metros, superando en tres centímetros al alemán David Storl. Los favoritos Hoffa y Cantwell se clasificaron en tercera y cuarta posición respectivamente.
Nadie puede decir ahora que la medalla de Majeswki en Beijing fuera una casualidad, como no lo ha sido la medalla en Londres. Nadie gana dos medallas de oro en dos olimpiadas consecutivas por casualidad. Majeswki es un excelente competidor, capaz de rendir al máximo en el momento oportuno y en situaciones de máxima tensión. De nada sirve tener unas marcas espectaculares y ser el mejor del mundo en los entrenamientos. Lo importante es ser capaz de trasladar el máximo rendimiento a la pista, al lugar en el que se juegan las medallas.
En la empresa, al igual que en la competición, lo importante es ser capaz de hacer lo que tienes que hacer en el momento oportuno. Tomasz Majeswki es un ejemplo de competitividad, eficiencia y profesionalidad, las claves para conseguir resultados.
viernes, 3 de agosto de 2012
Historias olímpicas - Oksana Chusovitina
Los Juegos Olímpicos son un acontecimiento especial y único porque las competiciones deportivas se entremezclan, de forma inevitable, con miles de historias personales de superación, entrega y sacrificio. Unos pocos de los atletas que han acudido a Londres lograrán ver recompensado su esfuerzo con una medalla. La mayor parte de los once mil atletas olímpicos se tendrá que conformar con ser testigo del triunfo y la celebración de sus rivales.
Muchos éxitos pasarán desapercibidos para los medios de comunicación, obsesionados con el triunfo y las medallas. Las historias más inspiradoras suelen ocurrir lejos de las cámaras. En los próximos días intentaré reflejar algunas de estas historias que son buenos ejemplos de comportamientos que deberían ser replicados en las empresas.
Una de las historias extraordinarias ellas es la de la gimnasta alemana Oksana Chusovitina, que, con 37 años, compite en sus sextos juegos olímpicos. Es un logro especialmente impresionante en un deporte en el que a los 18 años se empieza a ser demasiado veterana.
Chusovitina nació como ciudadana soviética en 1975. Ganó el campeonato junior de la Unión Soviética en 1988. En los campeonatos mundiales de Indianápolis de 1991 ganó dos oros y una plata formando parte del equipo soviético. Tras la desintegración soviética participó en la olimpiada de Barcelona de 1992, sus primeros juegos olímpicos, como componente del Equipo Unificado. Ganó la medalla de oro por equipos.
Al terminar la olimpiada de Barcelona, Chusovitina se convirtió en ciudadana de Uzbekistán, su república de origen. Lo fácil hubiera sido pedir la ciudadanía rusa y seguir entrenando en el centro de alto rendimiento de Moscú, pero Chusovitina regresó a su hogar para seguir su carrera como gimnasta en las precarias condiciones que ofrecían las instalaciones de Taskent. La falta de medios no la impidió seguir siendo una de las mejores del mundo. Hasta el año 2006, Chusovitina representó a Uzbekistán en todas las competiciones internacionales, ganando para aquel país multitud de medallas. Chusovitina contribuyó muchísimo a situar a Uzbekistán en el mapa.
En el año 2002 su hijo Alisher, de dos años de edad, fue diagnosticado con leucemia. Chusovitina saló de Uzbekistán empujada por la necesidad de buscar un tratamiento médico adecuado para su hijo. Su caso es un extraño ejemplo de solidaridad olímpica. Al conocer su caso, Shana y Peter Bruggemann, entrenadores del club de Gimnasia Toyota de Colonia le ofrecieron su ayuda. Chusovitina y su familia se desplazaron a Alemania y lograron financiación para el tratamiento de su hijo con su pequeña fortuna personal, la ayuda de los Bruggemann y los fondos recaudados por miembros de la comunidad gimnástica internacional. Las leyes alemanas le impedían acceder a la ciudadanía hasta cumplir los tres años de residencia. Por este motivo siguió compitiendo por Uzbekistán a pesar de entrenar con el equipo de gimnasia alemán. En el año 2006 obtuvo la nacionalidad alemana y desde entonces compite con aquel país. En la olimpiada de Beijing de 2008 obtuvo la plata en salto de potro con 33 años de edad. Competirá en la final de este aparato en Londres 2012, después de lograr el cuarto puesto en la ronda de clasificación.
Toda la vida de Chusovitina es un ejemplo de esfuerzo y superación. Ha luchado contra todo y contra todos, contra dificultades, penurias y prejuicios. Sigue compitiendo en el máximo nivel en una brillante carrera deportiva que se ha convertido ya en la más extensa en la historia de la gimnasia femenina.
Muchos éxitos pasarán desapercibidos para los medios de comunicación, obsesionados con el triunfo y las medallas. Las historias más inspiradoras suelen ocurrir lejos de las cámaras. En los próximos días intentaré reflejar algunas de estas historias que son buenos ejemplos de comportamientos que deberían ser replicados en las empresas.
Una de las historias extraordinarias ellas es la de la gimnasta alemana Oksana Chusovitina, que, con 37 años, compite en sus sextos juegos olímpicos. Es un logro especialmente impresionante en un deporte en el que a los 18 años se empieza a ser demasiado veterana.
Chusovitina nació como ciudadana soviética en 1975. Ganó el campeonato junior de la Unión Soviética en 1988. En los campeonatos mundiales de Indianápolis de 1991 ganó dos oros y una plata formando parte del equipo soviético. Tras la desintegración soviética participó en la olimpiada de Barcelona de 1992, sus primeros juegos olímpicos, como componente del Equipo Unificado. Ganó la medalla de oro por equipos.
Al terminar la olimpiada de Barcelona, Chusovitina se convirtió en ciudadana de Uzbekistán, su república de origen. Lo fácil hubiera sido pedir la ciudadanía rusa y seguir entrenando en el centro de alto rendimiento de Moscú, pero Chusovitina regresó a su hogar para seguir su carrera como gimnasta en las precarias condiciones que ofrecían las instalaciones de Taskent. La falta de medios no la impidió seguir siendo una de las mejores del mundo. Hasta el año 2006, Chusovitina representó a Uzbekistán en todas las competiciones internacionales, ganando para aquel país multitud de medallas. Chusovitina contribuyó muchísimo a situar a Uzbekistán en el mapa.
En el año 2002 su hijo Alisher, de dos años de edad, fue diagnosticado con leucemia. Chusovitina saló de Uzbekistán empujada por la necesidad de buscar un tratamiento médico adecuado para su hijo. Su caso es un extraño ejemplo de solidaridad olímpica. Al conocer su caso, Shana y Peter Bruggemann, entrenadores del club de Gimnasia Toyota de Colonia le ofrecieron su ayuda. Chusovitina y su familia se desplazaron a Alemania y lograron financiación para el tratamiento de su hijo con su pequeña fortuna personal, la ayuda de los Bruggemann y los fondos recaudados por miembros de la comunidad gimnástica internacional. Las leyes alemanas le impedían acceder a la ciudadanía hasta cumplir los tres años de residencia. Por este motivo siguió compitiendo por Uzbekistán a pesar de entrenar con el equipo de gimnasia alemán. En el año 2006 obtuvo la nacionalidad alemana y desde entonces compite con aquel país. En la olimpiada de Beijing de 2008 obtuvo la plata en salto de potro con 33 años de edad. Competirá en la final de este aparato en Londres 2012, después de lograr el cuarto puesto en la ronda de clasificación.
Toda la vida de Chusovitina es un ejemplo de esfuerzo y superación. Ha luchado contra todo y contra todos, contra dificultades, penurias y prejuicios. Sigue compitiendo en el máximo nivel en una brillante carrera deportiva que se ha convertido ya en la más extensa en la historia de la gimnasia femenina.
La clasificación muestra cuatro formas diferentes de ver los resultados de las diferentes delegaciones nacionales en la olimpiada.
En primer lugar está el medallero clásico.
La clasificación por puntos incluye los diplomas olímpicos. Se conceden 15 puntos por el oro, 10 por la plata, 7 por el bronce, 5 por el cuarto puesto, 4 por el quinto y así sucesivamente hasta el octavo. En deportes de eliminación se conceden 2,5 puntos por alcanzar la ronda de cuartos de final.
La clasificación de deportes de equipo es específica para los países que tienen representación en las disciplinas de equipo: baloncesto, balonmano, fútbol, hockey, voleibol y waterpolo.
La clasificación por eficacia es un ratio entre los puntos obtenidos y el número de atletas de cada delegación. El ratio está expresado en tantos por mil sobre los puntos potenciales posibles de las delegaciones.
jueves, 12 de julio de 2012
El mapa de la gestión de proyectos
El Máster de Gestión de Proyectos de Cooperación Internacional de La Salle está diseñado con el objetivo de ayudar a las personas que trabajan en cooperación internacional al desarrollo a mejorar la forma en la que diseñan y desarrollan los proyectos.
La primera dificultad a la que se enfrentan las personas que trabajan en proyectos, pero no han recibido formación sobre los mismos, es entender el concepto de proyecto y la cantidad y variedad de tareas que debe resolver la persona que está al frente del mismo.
El siguiente gráfico proporciona una visión global de las áreas de actividad del proyecto. Es un mapa genérico, válido para proyectos de cualquier tipo, incluidos los proyectos de cooperación al desarrollo:
La primera dificultad a la que se enfrentan las personas que trabajan en proyectos, pero no han recibido formación sobre los mismos, es entender el concepto de proyecto y la cantidad y variedad de tareas que debe resolver la persona que está al frente del mismo.
El siguiente gráfico proporciona una visión global de las áreas de actividad del proyecto. Es un mapa genérico, válido para proyectos de cualquier tipo, incluidos los proyectos de cooperación al desarrollo:
lunes, 2 de julio de 2012
La creación de una Universidad Corporativa
El pasado lunes 25 de junio tuvo lugar la entrega de diplomas de la primera promoción de alumnos que han completado uno de los ciclos formativos de especialista de la Universidad Corporativa Everis, acto al que fui invitado por la organización.
Con esta entrega de diplomas, la Universidad Corporativa Everis y la escuela de negocios La Salle International Graduate School de Madrid han alcanzado un hito notable. De forma simplificada podemos describir el modelo de titulaciones académicas de la Universidad Corporativa Everis como un mecanismo que posibilita que los empleados obtengan títulos homologados por una escuela de negocios por superar con éxito un conjunto de actividades de formación que forman parte del programa de desarrollo profesional de los empleados.
La filosofía de este proceso era lograr que el crecimiento de las personas como profesionales tuviera un reconocimiento académico. La colaboración de La Salle IGS como escuela de negocios fue indispensable para lograr completar este proceso. Siendo honestos, creo que la mejor forma de reflejar la realidad es describiendo la Universidad Corporativa Everis como una iniciativa conjunta de Everis y La Salle IGS, ya que sin el acuerdo estratégico entre estas dos organizaciones es muy posible que el proyecto no hubiera sido posible en toda su extensión.
El proyecto de creación de la Universidad Corporativa Everis fue en realidad una agregación de proyectos encaminados a crear un modelo de formación que aportase valor de forma tangible a la compañía. El concepto de universidad corporativa se añadió más adelante, cuando ya habíamos implementado un buen número de cambios y reformas. Al principio surgió como una nueva denominación de marca del departamento de formación, pero pronto evolucionó hacia algo mucho más ambicioso que incluía una nueva visión del papel de la formación en la empresa.
Cuando iniciamos el proyecto tuvimos que desarrollar sobre la marcha multitud de ideas, conceptos, modelos y procesos para los que no existían precedentes en el mundo de la formación de profesionales. Dedicamos muchas horas a explicar dentro y fuera de la organización qué es lo que queríamos hacer y porqué lo considerábamos tan importante. Algunos proveedores y algunas personas de la organización no llegaron a entendernos nunca, pero esto es algo inevitable cuando planteas una innovación totalmente disruptiva. En cualquier caso, un proyecto de cambio de estas características tiende a generar tanta energía a su alrededor que incluso los más escépticos realizaron aportaciones de gran valor que sirvieron para mejorar diferentes aspectos del proyecto.
El siguiente gráfico refleja de forma simplificada el mapa de iniciativas y cambios que tuvieron lugar durante los cuatro primeros años del proceso de cambio del modelo de formación:
Con esta entrega de diplomas, la Universidad Corporativa Everis y la escuela de negocios La Salle International Graduate School de Madrid han alcanzado un hito notable. De forma simplificada podemos describir el modelo de titulaciones académicas de la Universidad Corporativa Everis como un mecanismo que posibilita que los empleados obtengan títulos homologados por una escuela de negocios por superar con éxito un conjunto de actividades de formación que forman parte del programa de desarrollo profesional de los empleados.
La filosofía de este proceso era lograr que el crecimiento de las personas como profesionales tuviera un reconocimiento académico. La colaboración de La Salle IGS como escuela de negocios fue indispensable para lograr completar este proceso. Siendo honestos, creo que la mejor forma de reflejar la realidad es describiendo la Universidad Corporativa Everis como una iniciativa conjunta de Everis y La Salle IGS, ya que sin el acuerdo estratégico entre estas dos organizaciones es muy posible que el proyecto no hubiera sido posible en toda su extensión.
El proyecto de creación de la Universidad Corporativa Everis fue en realidad una agregación de proyectos encaminados a crear un modelo de formación que aportase valor de forma tangible a la compañía. El concepto de universidad corporativa se añadió más adelante, cuando ya habíamos implementado un buen número de cambios y reformas. Al principio surgió como una nueva denominación de marca del departamento de formación, pero pronto evolucionó hacia algo mucho más ambicioso que incluía una nueva visión del papel de la formación en la empresa.
Cuando iniciamos el proyecto tuvimos que desarrollar sobre la marcha multitud de ideas, conceptos, modelos y procesos para los que no existían precedentes en el mundo de la formación de profesionales. Dedicamos muchas horas a explicar dentro y fuera de la organización qué es lo que queríamos hacer y porqué lo considerábamos tan importante. Algunos proveedores y algunas personas de la organización no llegaron a entendernos nunca, pero esto es algo inevitable cuando planteas una innovación totalmente disruptiva. En cualquier caso, un proyecto de cambio de estas características tiende a generar tanta energía a su alrededor que incluso los más escépticos realizaron aportaciones de gran valor que sirvieron para mejorar diferentes aspectos del proyecto.
El siguiente gráfico refleja de forma simplificada el mapa de iniciativas y cambios que tuvieron lugar durante los cuatro primeros años del proceso de cambio del modelo de formación:
miércoles, 20 de junio de 2012
Formas modernas de esclavitud
La Declaración Universal de los Derechos Humanos estableció en 1948 la prohibición de la esclavitud. Lejos de desaparecer, la esclavitud está tomando nuevas formas que le permiten, con frecuencia con la connivencia de las autoridades locales, mantener y fomentar prácticas esclavistas.
El informe slavery on high streets publicado en el website antislavery.org muestra la facilidad con la que las prácticas esclavistas se introducen en el proceso de fabricación de productos y marcas que nos totalmente familares.
La esclavitud hoy toma unas formas completamente diferentes a la esclavitud de siglos pasados. Hoy en día la modalidad más frecuente es la servidumbre por deudas (bonded labour). Esta práctica extremadamente extendida en Asia y Latinoamérica consiste en crear una deuda prácticamente imposible de pagar del trabajador hacia su empleador. El trabajador se ve forzado mediante coacciones y amenazas a trabajar de forma prácticamente gratuita para saldar la deuda.
La servidumbre por deudas es utilizada para esclavizar a familias enteras, obligadas a trabajar en condiciones inhumanas para pagar deudas que frecuentemente son de origen ficticio. La servidumbre por deudas actúa también como el origen de la mayor parte del trabajo infantil que se produce en el mundo. A veces los niños son entregados como mano de obra gratuita como pago de deudas. Otras veces es el entorno familiar el que integra al niño en el entorno de trabajo para que contribuya a saldar la deuda familiar. La servidumbre por deudas es, además, el mecanismo habitual de control que utilizan las redes de prostitución y mendicidad.
La segunda modalidad de esclavitud más frecuente hoy en día es la tráta de personas. Consiste en la utilización abusiva de una persona en beneficio propio.
El modus operandi en este tipo de actuaciones es bastante común. Las personas son captadas mediante engaños en los países de origen, habitualmente situados en el África Subsahariana, Latinoamérica, Asia y Europa Oriental. A continuación, las redes de traficantes los introducen de forma ilegal en Norteamérica o Europa Occidental, para allí someterlos a condiciones de esclavitud con prácticas que incluyen la prostitución, el trabajo forzado, la servidumbre por deudas o la donación de órganos.
Se suele diferenciar entre la trata de personas y el tráfico de personas. La trata de personas consiste en trasladar a una persona a otro país para abusar de ella. El tráfico de personas se suele identificar con el traslado ilegal pero voluntario de personas de uno a otro país. En teoría, las víctimas de trata de personas deberían obtener asilo como refugiados en sus países de destino. En la práctica el status de las víctimas de trata de personas se confunde con el status de inmigrante ilegal por lo que las víctimas están expuestas a ser expulsadas y regresar al punto de origen en el que fueron captados por las redes que los esclavizaron.
La tercera forma de esclavitud actual son los trabajos forzados. Las personas son obligadas a realizar trabajos contra su voluntad bajo coacciones y amenazas. Habitualmente esta forma de esclavitud es promovida por los estados, siendo especialmente frecuente en Birmania, Corea del Norte y China.
El informe slavery on high streets publicado en el website antislavery.org muestra la facilidad con la que las prácticas esclavistas se introducen en el proceso de fabricación de productos y marcas que nos totalmente familares.
La esclavitud hoy toma unas formas completamente diferentes a la esclavitud de siglos pasados. Hoy en día la modalidad más frecuente es la servidumbre por deudas (bonded labour). Esta práctica extremadamente extendida en Asia y Latinoamérica consiste en crear una deuda prácticamente imposible de pagar del trabajador hacia su empleador. El trabajador se ve forzado mediante coacciones y amenazas a trabajar de forma prácticamente gratuita para saldar la deuda.
La servidumbre por deudas es utilizada para esclavizar a familias enteras, obligadas a trabajar en condiciones inhumanas para pagar deudas que frecuentemente son de origen ficticio. La servidumbre por deudas actúa también como el origen de la mayor parte del trabajo infantil que se produce en el mundo. A veces los niños son entregados como mano de obra gratuita como pago de deudas. Otras veces es el entorno familiar el que integra al niño en el entorno de trabajo para que contribuya a saldar la deuda familiar. La servidumbre por deudas es, además, el mecanismo habitual de control que utilizan las redes de prostitución y mendicidad.
La segunda modalidad de esclavitud más frecuente hoy en día es la tráta de personas. Consiste en la utilización abusiva de una persona en beneficio propio.
El modus operandi en este tipo de actuaciones es bastante común. Las personas son captadas mediante engaños en los países de origen, habitualmente situados en el África Subsahariana, Latinoamérica, Asia y Europa Oriental. A continuación, las redes de traficantes los introducen de forma ilegal en Norteamérica o Europa Occidental, para allí someterlos a condiciones de esclavitud con prácticas que incluyen la prostitución, el trabajo forzado, la servidumbre por deudas o la donación de órganos.
Se suele diferenciar entre la trata de personas y el tráfico de personas. La trata de personas consiste en trasladar a una persona a otro país para abusar de ella. El tráfico de personas se suele identificar con el traslado ilegal pero voluntario de personas de uno a otro país. En teoría, las víctimas de trata de personas deberían obtener asilo como refugiados en sus países de destino. En la práctica el status de las víctimas de trata de personas se confunde con el status de inmigrante ilegal por lo que las víctimas están expuestas a ser expulsadas y regresar al punto de origen en el que fueron captados por las redes que los esclavizaron.
La tercera forma de esclavitud actual son los trabajos forzados. Las personas son obligadas a realizar trabajos contra su voluntad bajo coacciones y amenazas. Habitualmente esta forma de esclavitud es promovida por los estados, siendo especialmente frecuente en Birmania, Corea del Norte y China.
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